---- 李烈校长管理科学与领导艺术报道之三  



在北京第二实验小学，一旦有学生在活动中碰伤，组长就会带着班主任晚上到家去看望，使家长感动不已。 “ 家长会 ” 上，这些组长就会为本组的青年教师承担责任，亲自到这个老师班上对所有的家长讲： “ 这是我们组的青年教师，如果她处理一些问题不当，我是组长，我来负责！大家有什么意见，请直接找我这个组长，我负全责。如果我解决得不到位，请您再向我们校长反映。 ”

在北京第二实验小学，活跃着这样一个群体：他们不是校长，却胜似校长；不是书记，却胜似 “ 书记 ” ，他们为实验二小的发展立下了汗马功劳，做出了不可磨灭的贡献，是学校不断前进步伐的中坚力量。他们就是学校的 “ 年级组长 ” 和 “ 党小组长 ” ，李烈称他们为 “ 小校长 ” 和 “ 小书记 ” ，授给他们足够的权力，除了学校经费与外事联系外，校长权限范围内的其他事宜， “ 小校长 ” 们都可以全权做主，也要全权负责！

当然， “ 全权做主 ” 、 “ 全权负责 ” 是需要有个过程的。李烈认为，在 “ 修行在个人 ” 之前，依然是需要 “ 师傅领进门 ” 的。当这些 “ 小校长 ” 、 “ 小书记 ” 在工作中出现问题、遇到困难时，李烈从来都不是简单地告诉他们具体的处理方法，而是把它当成一次交流、研讨的机会，在分析中引领他们学会如何看待问题、想问题、解决问题，引领他们学会思考。只要他们的想法可取，李烈就支持，放手让他们去做，而且经常为他们打气、撑腰。

在出现问题的时候，李烈会具体问题具体分析。如果是一心为学校考虑，即使出现了问题，李烈绝对不会批评他们，反而会加以安慰： “ 没有关系，问题不在你，如果是我，也会这样。 ” 但如果通过 “ 问题 ” 暴露了组长的 “ 私心 ” ，或者其他不恰当的思想、情绪在里面，李烈绝不会留情面，会非常严厉地批评。

李烈认为，每个人都渴望被认同、被赏识。赏识和激励可以激发人们追求卓越的热情，可以激发人们承担责任的勇气，激发他们进行大胆创新的信心。员工最在意的就是领导者的认同，如果是对其思想的认同，那更是对其个人价值的最大肯定，这样爆发出来的动力将是无穷尽的。于是，对于 “ 小校长 ” 、 “ 小书记 ” 在每次协商、对话中出现的好的提议与创意，李烈都给予非常大的肯定，在各种场合反复赞赏，表示出极大的赞赏。 “ 士为知己者死，女为悦己者容 ” ， “ 小校长 ” 、 “ 小书记 ” 在被授权的同时，也被授予了一份尊重，一份信任。

通过授权活动， “ 小校长 ” 们的潜能得到了极大地开发，不但保证了学校各项工作的顺利开展，而且使学校的各项工作充满创意，有声有色。学校每三年一次的艺术节、体育节等各种大型活动，从设计、布置到组织安排，这些 “ 小校长 ” 和各级领导一起，不但工作开展得井井有条，而且年年有创新，年年有花样。就是这些 “ 小校长 ” ，他们亲自出马，组织了全年级 200 位学生家长同唱一首歌；组织设计、制作了几百套美艳绝伦的 “ 纸质时装 ” ，成为学校每年联欢会的保留节目。

现在，每个 “ 小校长 ” 身上都发生了巨大变化，以往那种桀骜不驯的 “ 懒散 ” ，变成了对工作充满无限热情的投入和专注；以前那些愤愤不平的 “ 牢骚 ” ，变成了对青年教师百讲不厌的谆谆教导；以前那些寸土不让的 “ 计较 ” ，变成了对组里每位教师、对学校每项工作的无私奉献和秉礼谦让。他们中，有的入了党，有的成了先进，在教师中都享有极高的威望和声誉。

正如教是为了不教一样，管也是为了不管。 “ 无为而治 ” 是管理的最高境界，但 “ 无为而治 ” 并不是真的不治，而是不需要显露于外的管理，是通过激发被管理者内在的认同和自觉性来实现管理的目的。而如何激发和调动员工的积极性和工作潜能？李烈校长的 “ 小校长 ” 、 “ 小书记 ” 的管理行为告诉我们，最佳的方式就是 “ 授权 ” ！每个人在获得 “ 授权 ” 的同时，增强了自主性，同时也增强了责任心。随着自主性与责任心的增强，每个人对组织的归属感就会逐步增强，就会变 “ 他人的事情 ” 为 “ 我自己的事情 ” ，就容易使自己的人生愿景与学校的愿景统一起来。

当然，授权并不意味着放纵，需要对被授权者有一个培养的过程，需要完成从事物型管理、制度管理向思想领导的转变。但值得注意的是，授权后，并不能对被授权者执行管理时的具体方法和策略提出细致的要求，因为世界上没有两片完全相同的树叶，人与人之间的差异是客观存在的，所以，在追求思想和认识上的一致性的基础上，要尊重彼此间在方法和策略上的差异。这就意味着，授权，即信任的达成。

在制度化管理还不是很完善的今天，学校管理的人治色彩依然严重。人治在某种程度上会带来管理上的个人英雄主义。在这种情况下，校长会事无巨细，穷尽其所能地掌握学校管理中的方方面面。因此，授权，对很多领导来说，很不舒服，因为这可能意味着他会有很多视角和听觉盲区，也就是说，有很多问题、很多工作可能不经过他这里就直接被处理或者应对了，于是他就会有大权旁落的感觉。但李烈的管理实践表明，看似 “ 大权旁落 ” 的授权，恰恰可以培养和造就一批强有力的学校中层管理者，使之成为学校发展的中坚力量。所以，卓越的校长不仅仅是管理者，更是领导者。实现 “ 管理者 ” 角色向 “ 领导者 ” 角色的迈进，可以说是李烈办学成功的重要因素，因为，领导者乐于协助下属成为领导者，而管理者更乐于制订规章制度。