任务与使命程度不同，使命是重大的，无可推卸的，发自内心的行为。在教师群体中，一部分人把自己的工作当作任务去完成，一部分则当做使命去履行，程度不同，效果自然不一。
从管理的层次来看，文化管理是最高层次，文化管理的核心是校长的人本思想与人格魅力，这种力量的感召会使员工从“任务”走向“使命”。
如何由“任务”变成“使命”呢？校长在这个转变中起着关键作用，他左右着学校组织文化的发展走向，这种组织文化决定着员工的思想观念、工作方式和文化选择。
第一，要把学校的利益与员工的利益紧密结合在一起。有些学校最后走向分崩离析的重要原因是忽视了员工的既得利益和长远利益，过分追求眼前利益。这里的“利益”不仅仅是经济利益，还有学校发展前景给员工带来的安全感等，或许这种“利益”更容易影响员工的使命感。
第二，信任与自主。华东师范大学周彬教授认为，教育教学其实是一种“使命”，而教师丧失或者缺失教育使命感是因为教师在教育教学中的自主性越来越少，获得的信任和成就感越来越少。他认为，教师的教育教学只有回归自主，使教育教学成为教师实现个人价值的手段，教育使命感才能重新回到教师身上。员工是否有使命感，能否把学校当作自己的家一样去经营，看看员工是否能主动捡起一片纸屑便可考量。
第三，要敢得罪“刁民”。“刺头”与“刁民”有区别，“刺头”是个性化的有本事的人，因为年轻、因为恃才，难免狂傲一些，他们很可爱；“刁民”则不然，他们暗中跟学校较劲，一有机会，大放厥词，甚至鼓动“刺头”与学校制度对立，隔岸观火，其用心之险恶，不啻历代“恶妇”。这样的人对组织发展起着反作用，对他们的有效制约是保障团队整体和谐的基础。
事实上，一个组织是不可能做到人人都有使命感的，不同的人，学校管理应采用不同的办法。对于拥有使命感的员工，要采取信任与自主的方法；对于以完成任务为目标的员工要采取监督与监控；对于连任务也不能完成的员工要区别对待直至请出教师队伍。毕竟，教育是个特殊行业，大多数人的使命感有助于提升教育的品质。