在一线教师和校长心中，教研员是教育行政机构的官员，其行政权威和领导角色远远大于业务的成分，基层对他们表示出诚惶诚恐的热情，并非真的是因为指导得力让人心服口服，而是一种不得已的应酬，因为他们有检查评估权，学校自然不敢怠慢他们。而作为县域的教研员，在小学初中还自我感觉不错，到高中学校则时而遭受冷遇。
究其原因，就是教研员的水平还没有达到一线教师所期望的状态。听课评课无的放失，缺乏理论支持，缺乏深度与广度，难以让人认同。说得直白些，这类教研员缺乏做教研工作的优势——如果你认识到的教师也认识到了、你说的教师也能说出来，你与教师平起平坐，根本没有落差，对教师还能起什么指导作用？教师怎么会佩服你？
各地教研室在配备教研员时，应坚持这样的标准——让最优秀的教师做教研员。这里所说的优秀教师，并不是指单靠打时间仗，靠题海战术在考试中拿好名次的教书匠，而是指善于把握教学规律，善于运用教学艺术，以个人的教学风格与人格魅力赢得学生敬重及同行好感的教师；是那些有理论储备、有实践积淀、有创新意识、有研究兴趣的教师；是那些有一套独到的手法解决学科教学中的疑点难点的教师；是那些用他们的智慧影响了师生影响了一所学校的教师……对照这些，教研员有勇气确认自己吗？一个既不能影响学生又不能影响教师，或没有多少实践经验的教师，再不下大气力潜心研究，做教研员是缺乏底气和缺乏资格的。
如何使教研员能更好地为一线教师服务，更好地推动一个地方的教学研究氛围，真正发挥教研员的龙头作用？各地教研室应建立一套良性的竞争机制，不妨试行教研员终身制和合同制（或流动制）。合同制教研员因自身的身份，必然产生一种压力，逼着自己不断学习、不断超越，逼着自己提升教研实力，到一线到师生中寻找发展的空间，逼着自己大量阅读勤于反思，在同大师的对话中视野逐渐开阔思维更加敏锐。没有竞争，工作就容易得过且过停滞不前，人就容易滋生惰性。应将影响力大、能力强、痴迷于教研的教坛精英聘为教研员，给予适当的经济补贴。
笔者之所以如此呼吁，基于一个实例。上世纪八十年代初，我县教研室曾任用了一位在小范围内颇有影响的数学教师做教研员，他工作没几年，但数学教学与教研成绩显著，在他的带领下，各学校的教研活动自发有序扎实地开展起来。有实力的教研员就是不一样！(山东省齐河县教育局韦清)
《中国教育报》2007年9月24日第3版