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判断一个人有没有管理能力,就看这2点
作者:张永军 来源:华章管理 点击:402次 评论:0

华章妹说,关键问题的识别和解决能力,是管理者的首要技能。


前天,我给平安集团的数千名管理者和骨干员工讲线上课,激发了学员们的热烈讨论和互动。

其中有一名高管学员问我:

张老师,在管理过程中我经常遇到一些复杂问题,想解决却不知道如何下手,总有一种拳头打在棉花上的无力感,请问应该怎么办呢?

我想说,在工作和生活中,那些卓越的管理者和快速成长者,大都会有意识地把自己的主要精力聚焦于一件事情上,即通过高效的深度思考、深度学习和深度工作,解决对绩效改善和个人成长至关重要的关键问题。

比如,如何在寒窗苦读20年后找到心仪的工作?

靠什么才可能获得对个人发展举足轻重的关键关系?

在哪些关键要素上下功夫,才能切实提高自己的管理能力,并创造出出类拔萃的价值和业绩?

对于一名管理者或知识型工作者来说,你在工作中是否具备对关键问题的识别和解决能力,本质上反映出你的创新力和价值创造力高低。

松下幸之助说:“工作就是不断发现问题、分析问题、解决问题的过程,晋升之门将永远为那些随时解决问题的人敞开”。

这就好比爬台阶,每一阶都有每一阶的问题。只有当你能够不断发现不同阶段的关键问题,解决掉那些看似难以解决的核心障碍时,你才能持续贡献出色的业绩和价值,并在职场上获得指数级成长。

如何才能更高效地解决问题,并避免在低水平的问题上重复犯错呢?


01.成功者惯于找方法 失败者惯于找理由

我在授课和实践中,经常说一句话:“卓越的管理者,要学会接受不可避免的现实,学着去应付和解决组织缺陷带来的问题,并且不应为此而抱怨。”

一谈到工作中的“问题”,多数人习惯于描述自己的各种负面感受,而且极容易玻璃心,遇到问题就心生抱怨,却对问题如何高效解决避而不谈。

抱怨与回避是人的低层次本能,但它们对解决问题没有任何用处。

问大家一个问题:“试想一下,你是否能够不依赖于任何外部工具,仅仅依靠双手抱着一块儿120斤的石头,从一楼爬楼梯到五楼且中途不休息?”

如果我猜得没错,大多数人都会摇头表示做不到。

但如果不是抱石头,而是换成你结婚当天,要抱120斤的新娘子上楼呢?

各位男子汉们,是不是大多数都会豪气丛生,确信自己一定可以做到了?

所以在管理实践中,很多时候困扰你的不是问题太难,而是你如何看待问题!

成功者找方法,失败者找理由;反之亦然,找方法者易成功,找理由者易失败。

当你开始改变思维习惯,把遇到的每一个难题,都当成自己创造价值和成长进步的机会时,你就不会再被抱怨所纠缠,而是勇敢地直面问题。

你要明白,问题往往蕴含着机会,只有善于解决问题的人,才能得到稀缺机会的青睐。


02.浮于表面是低效的代名词 你需要精准地直指问题核心

很多时候,我们面对的一个问题,看似是“真问题”,实际上却都是假的。

什么是真问题?真问题是隐藏在表面问题背后的,那个触及本质的根本障碍。

快速而准确地洞察到问题的本质障碍,是针对性解决问题的关键一步。如果你找到的问题是偏颇的,或者归因错误的,那么问题绝不会得到根本性解决。


举一个例子。

你的下属向你汇报,说项目团队中有两名核心员工突然辞职,致使人手不够,有可能导致项目延期完工。那问题是什么?是需要重新招两名新员工吗?

这看起来是问题,但还不是背后深层次的真正问题。

真正问题是要搞清楚,这两名核心员工为什么突然离职,才有可能从根本上避免类似现象的再次发生。

关于核心员工的培养和留人问题,我经常用一句话概括:培养员工,让他优秀到足以离开;对员工好,好到让他想留下来。

所以,你要跟下属深入讨论,到底是什么因素导致了核心员工辞职?是培养环节出了问题,还是激励环节出了问题?

聪明的管理者,从不会把问题的某个表象误认为是问题本身,而是要剥洋葱式地把问题剖开,挖掘出问题的本质。否则你治标不治本,同样的情况只会一再重复发生。

03.学会价值复盘法将今天的峰值变成明天的常量

查理·芒格说:“我这一辈子只做两件事:一件事是去发现什么是有效的,然后持续去做;第二件事是寻找什么是无效的,然后坚决避免。”

作为一名管理者,面对问题只有通过不断复盘来总结经验和教训,建立管理规则或者做事原则,才能促进产品、业务不断迭代和优化,从而带来长期的“复利效应”。

那究竟该怎样复盘呢?

我自己总结了一种“价值复盘法”与你分享,共有如下几个步骤:先问是不是,再问为什么,然后针对核心问题提出触及本质的解决方法,从而考虑为你的核心干系人,创造出超出其预期的价值。


举一个例子。

我担任管理顾问的一家公司,在去年年中总结大会上,就数字内容产品销售业绩明显下滑这个问题进行回顾时,我是这样指导管理团队复盘的。

第一步,针对经营管理困境,先问待解决的问题是什么?

针对产品运营部门提出的“为了提升整体销售量,需要在原来80多个产品SKU的基础上,增加更多的产品数量”这一建议,我首先问他们这是销售下滑的本质问题吗?

其实不是!

第二步,到底是什么原因,导致了整体销量的下滑?

我用毛利率和销量这两个指标,把该公司去年上半年销售的80多种产品分为了四类:

毛利率高,销量也高的明星产品;

销量低,但是毛利率很高,定价也高的旗舰产品;

毛利率较低,但是销量比较高的引流产品;

毛利率和销量都很低的瘦狗产品。

对产品分类后经过深度剖析,可以发现线下渠道近几年在收缩,产品的线下销量下滑是必然的。而近两年发力开拓的线上渠道,却存在产品研发和运营目标不一致的现象。

这主要表现在,在该公司重点运营的现有主流公域平台中,在售的都是毛利率很低的引流产品,但这些产品带来的流量,却无法高效地转化为私域流量,更无法促进后续的深度会员制运营。

这才是该公司销量下滑的本质原因。

第三步,针对核心问题,提出触及本质的解决方法。

接下来,该公司应该做什么去解决核心问题?

管理团队经过讨论,提出的方法如下:

针对引流产品,继续加大力度在公域平台种草吸粉、扩大声量,并成立一个专门的团队,通过有针对性的运营方法,把上述粉丝导到该公司的私域平台中,然后进行深度会员运营。

针对旗舰产品,继续去找大牌作者、著名专家、知名投资公司或顶尖互联网公司的高管,来研发和生产更有影响力的高端数字化内容,因为这些人本身自带流量,能够极大地提升公司的品牌调性。

在会员运营时,重点销售毛利率高、销量也高的明星产品,淘汰毛利率和销量都很低的瘦狗产品。

第四步,为核心干系人创造超出预期的高价值。

该公司的管理团队经过研讨,认为公司的核心用户是中小企业主和大公司的高管人员,于是他们把为这些用户提供最稀缺的内容资源,作为后续两年的战略重点。

综上,管理者能否通览问题表象、识别核心问题,提出触及本质的解决方法,从而在实践中解决问题,并在事后通过有效复盘不断获得成长,这是检验你管理能力的首要标准!


更新:2022/7/16 6:19:06 编辑:fengyefy
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