老子书院 - 枫叶智库
枫叶教育网 - 打造具有特色品牌的地方教育门户
真正的顶尖用人高手,都有一种“园丁思维”
作者:朱岩梅 来源:华章管理 点击:597次 评论:0

华章妹说

培养子女, 像园丁种花,而非木匠做家具。高手父母与普通父母的根本分别,就在于是园丁思维,还是木匠思维。联想到职场,领导者也有木匠型和园丁型。

一个具有生命力的组织,能够实现自主管理、灵活进化,驱动真实自我不断地成长。每个组织内的人都被一个内在的声音召唤,根据他们独特的潜力做出贡献。显然,这样组织的领导者,更像园丁。

那么,拥有“园丁思维”的管理者是如何用人的呢?以下,Enjoy:


培养子女, 像园丁种花,而非木匠做家具。高手父母与普通父母的根本分别,就在于是园丁思维,还是木匠思维。联想到职场,领导者也有木匠型和园丁型。

园丁型领导,首先会根据个人的特点、潜力去任用人,让人扬长避短,同时还要有生态意识,配备合适的搭档,给予合适的土壤、肥水等条件去发展人。松树和柳树,各有所长,需要种在合适的地方。

木匠型领导,则注重按照组织和岗位的需求去选择人、任用人,甚至期望人因岗位需要而改变,所谓“人是组织的一块砖,哪里需要哪里搬”。但其实人远非砖 头,都有个性、天赋、偏好等。这样用人,往往只是“要我干”,而不是“我要干”,那效果就差得很远。更糟的是,还会发生“削足适履”的情况。组织和个人两败俱伤,组织损失了时间和资源,人才也用折、用废了。

高明的领导者,都懂得用人时须从思考人有什么长处入手,而不是从思考职位有什么要求入手。


用人,先得识人。人,不可貌相,可不像松树柳树那么容易识别。
VUCA时代,岗位的需求、人与岗位的适配性,也不像柳树适合水边、松树适合寒带那么容易了解。

德鲁克说过:要用人,而不是去改变人。

我理解有两层意思:一是用人所长,扬长避短,对人才不求全责备;二是别试图改变人,人是很难被改变的,只有他本人从内改变。换句话说,成人是很难被外人改变的,只能自主改变。

当然,园丁也会修剪多余的枝叶,木匠也会因材而用,大多数领导都是介于二者之间。


01.VUCA时代,更需要“园丁思维”

我们正在从SCSC(Stable 稳定的,Certain 确定的,Simple 简单的, Clear 清晰的)时代,走向VUCA( Volatility 易变性,Uncertainty 不确定性,Complexity 复杂性,Aambiguity 模糊性  )时代,组织及其内部的岗位需求也从确定的、机械式的,走向柔性、多变、生长型的。

在《重塑组织》一书中,将统治型、服从型、层级森严、严格遵循仪式和流程的组织用红色、琥珀色来定义,比如黑帮、军队、天主教会等。这些组织的领导者更像木匠型。组织里的人必须严格,甚至僵化地符合组织的需求。

而最具生命力的组织被称为青色组织,这样的组织是一个有机的生命系统,能够实现自主管理、灵活进化,驱动真实自我不断地成长。每个组织内的人都被一个内在的声音召唤,根据他们独特的潜力做出贡献。

青色组织最突出的例子就是Patagonia(户外服装公司)和Burrtzorg(一个7000多人组成的家庭护理组织)。显然,这样组织的领导者,更像园丁。

领导者必须要有教练意识,其实就是要有“园丁思维”,而非“木匠思维”。

早在20年前,很多硅谷企业就引入了教练,来帮助高管团队成长。教练每天在思考的事情,是如何让别人变得更好,这就是“园丁思维”。

“园丁思维”是一种稀缺资源。绝大多数人是不具备这种思维的,通常人们只想拿来就用,这是一种急功近利的思维,只想乘凉,不愿栽树。

作为领导者,职位越高,就越需要通过成就别人来成就自己,也就越需要“园丁思维”。


02.引进人才,要有“园丁思维”

引进人才,犹如移栽大树,职务越高,成功率越低,正如“树越大。移栽成功的难度越大”。

以前很多企业一有困难,喜欢找“空降兵”,这就是”木匠思维“,犹如桌子缺了一条腿,找一块木头安上。

这些年,领导者们越来越意识到”空降“干部难成功,并不是“空降兵”的能力变差了,而是企业内外的环境变化,成活率高的“空降”干部都得经过内部多年的文化浸泡和环境适应。

犹如每一块土地都有自己的水土特性,每一家公司有自己独特的文化价值观。要想提高人才引进的成功率,领导者必须要有”园丁思维“

如何提高引进成功率,想想怎么移栽大树就明白了。

首先,不要急功近利,先存活,再结果。

移栽大树,需要伤其根部,砍掉大量树枝,只留主杆。被破坏的根部系很难吸收养分,只能先消耗养分,维系生存,不要指望次年这棵树枝繁叶茂、开花结果。

其次,要注意树与移栽地的匹配度,并保持良好的水土环境。

引进人才,尤其是高端人才,公司一定要提供匹配的岗位、包容的氛围,减少人才融入过程的经常会遭遇的文化冲突和水土不服。


03.做园丁还是木匠,

是关乎组织生命力的选择

育人,其实从来不是单纯的育他人,也是在育己。

正如育儿,每个用心养育孩子的家长都知道,育儿的过程,就是家长与孩子在共同成长。培育员工的过程,也是如此。

培育员工的过程,是管理者与员工共同成长的过程。学习型组织的领导者,一定是“园丁型”领导者。

只有当领导者拥有“园丁思维”,组织才能成为“学习型组织”。

彼得·圣吉在其奠基之作《第五项修炼》中阐述了学习型组织。成为学习型组织的途径有五种,即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考。

学习型组织,是由那些为他人和组织的愿景而奉献自己的领导建立的。那些靠自己一人建立组织的领导人形象,不适合学习型组织。

真正的领导者,应将权力、观念、信息分给大家。学习型组织的领导,本质上是将自己奉献给组织。

只有当领导者拥有“园丁思维”,组织学习才能进入“双环学习”模式。

育人的过程,是双环学习,而不仅是单环学习。

人毕竟不同于植物,人和人之间有更深层次的互动和沟通。双环学习是行为管理大师克里斯·阿吉里斯(ChrisArgyris)于1991年在《哈佛商业评论》上《教聪明人学会学习》一文中提出的。

世界正在越来越VUCA,面临着系统性变革,传统的组织和落后的领导力都很难应对这些挑战。如果CEO们仅关注财务报表,地方政要仅关注GDP增长,不可避免会遭到指责。所有这些问题,无法靠不学习的组织去解决,也无法靠仅具“工匠思维”、缺乏“园丁思维”的领导带领去解决。

双环学习,即打破认知障碍,反思习惯的固定模式,从根本上解决问题,同时心智模式也发生了改变。双环学习是从对问题的本质开始反思,以开放的质疑与讨论作为过程,最后通过克服防御性推理(defensive reasoning)造成的认知障碍,从战略层面对现有问题进行反思,从而取得根本性改善。

德鲁克说过:“追其根本,任何机构本质上都是一个教育机构”,这句话非常耐人寻味,值得所有领导者深思。

正如《基业长青》的作者吉姆·柯林斯所说:管理者应该“造钟”而不是“报时”。造钟与报时,在于解决问题是简单化还是长远化,在于治标还是治本,在于昙花一现还是基业长青。

做园丁还是木匠,也是如此,是关乎组织生命力的选择。


作者:朱岩梅来源:管理进化论(ID:management_evolution)

更新:2022/6/9 5:44:01 编辑:fengyefy
评论共 0网友评论
暂无评论
用户名  密码 请输入用户名和密码
网友评论仅供其表达个人看法,并不表明本站同意其观点或证实其描述
声明:本站是免费向教师学生校长家长提供教育教学资源的公益性教育网站,除“枫叶原创”系站长创作外,所有信息均转贴互连网上公开发表的文章、课件、视频和艺术作品,并通过特色版块栏目的整理,使教师学生校长家长方便浏览自己所需的信息资源,达到了一网打尽的惜时增效之目的。所有转载作品,我们都将详细标注作者、来源,文章版权仍归原作者所有。如果您认为我们侵犯了您的权利,请直接在文章后边发表评论说明,我们的管理员将在第一时间内将您的文章删除。
头条推荐

与3位清华学子聊“补课”这件事……

我们与几位清华大学的学生谈了谈他们的补课经历。作为高考上的“成功者”,他们在中小学时期经历了怎样的补课生涯?现在又如何认知和回忆这一段经历?补课在他们...详情
本类推荐/最新更新
更多...视频聚焦
更多...枫叶原创