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为什么90后、00后不服管?可能是你的领导力“过时”了
作者:张雷 来源:华章管理 点击:1112次 评论:0

华章妹说

在新时期下,领导者如何适应新的要求?怎样的领导者才能适应变化?怎样的领导者才能让新生态员工服气?怎样的领导者才能稳住军心?怎样的领导者才能让团队在变局中保持战斗力?


01.创新领导者的“自我修养”——智能

如果用一个词来概括领导力在新时代下有什么改变,那就是智能。领导干部要能领导一个智能团队,甚至还可能要领导数字化的智能系统。为什么是智能?怎么理解智能?

传统组织和传统管理,善于应对确定性,追求的是效率。组织里各个团队的领导者,多是上传下达、带动队伍、管理执行、实现目标。传统领导力,往往讲的是如何带人,如何让员工肯干活、能干活,通过执行力实现既定目标。

而新时代下,确定性降低,不确定性占了主导。在变化中,朝哪儿走都不清楚,何谈怎么走得快、怎么走得远呢?这就需要——创新领导者和创新领导力。创新领导者,善于应对不确定性,能应对时局,能够在变化中识变应变,且可以在模糊中带队伍。

而从不确定性到确定性,就是——智能,这是创新领导力的属性。所以也可以说,创新型组织就是“智能组织”,创新型领导者就是“智能领导者”,创新型领导力就是“智能领导力”。所谓智能,不就是应对各种不确定性都能够有对策吗?

在以前的领导力课堂上,总有人举《亮剑》里李云龙的名言:“狭路相逢勇者胜”。可是你有没有想过:我们为什么要狭路相逢呢?抗日战争是狭路相逢打赢的吗?

在确定性的战场上,勇者胜;

在不确定性的战场上,智者胜。

这就是旧领导力和创新领导力的区别。

为了帮助大家厘清“创新领导力”,搞明白它是什么、有什么核心优势、我们如何做,这里给出“创新领导力”模型,其中定义了创新领导者的四种角色。


02.创新领导者的四种角色

一个现代企业团队的领导者,一般需要有四种角色:

(1)决策者:找方向,定目标

(2)推进者:强执行,拿结果

(3)协作者:带团队,促合作

(4)赋能者:行激励,提能力

其中1和2主要对事,3和4主要对人。1和4有些长期视角,2和3更加短期视角。

创新领导力与传统领导力有很大区别,作为新时代的领导者需要在四个角色上有新的定位,在这四个角色上都更加智能:

这里给出一个“创新领导力”模型。四个新角色:

(1)认知型决策者:定策略,做正确的事。这里需要领导者要有高认知。

(2)击穿型推进者:拿结果,正确地做事。这里需要领导者有抓主要矛盾、力出一孔、打透结果的推进力。

(3)共创型协作者:管团队,正确地管人。这里需要领导者有在动态中引领团队、激发团队共创、发挥大家才智、在迭代中共同前进的协作能力。

(4)成长型赋能者:带团队,带正确的人。这里需要领导者会选人育人,选成长型人才,并帮助人才和团队成长,让团队效能持续提升。

越是高层领导者,矩阵上半部分的两个角色要更强。越是各个层级、各个部门的一号位(一把手),越要在矩阵左半部分很强。


03.角色1:认知型决策者

创新型领导者,最不可替代的作用就是做决策。在不确定性下,决策的依据是什么呢?决策能力来源于什么呢?如果决策没有根基,那么在充满不确定性的环境里,这几乎成了赌博一样的存在。

为此,我们在雷军、张一鸣、王兴……李想这样的top级领导者的领导特质上做了充分的研究,因为这些人最擅长的就是做决策。我们希望找到一套通用能力模型。实际上,如专业能力、人脉关系、沟通协作、有魄力等特质在这些人身上或多或少都有所体现,但是都不起决定性作用。这些真正最优秀的创始人身上,唯一的共同点就是一条——对事物有本质认知。

如果没有本质认知的话,企业管理者是靠什么做决定呢?答案可能让人想不到:主要靠自我感觉良好做决定。

这就是为什么,混沌特别强调要有“一”,这个“一”就是本质认知,也是第一性原理。没有“一”,在不确定性的环境之下,非常容易陷入赌博和盲目的状态。能够有这种本质认知,就能够突破不确定性,找到突围的理想之路。拥有这种思维的人,我们可以称之为认知型决策者。

如果不是认知型决策者,在当下和未来,你的领导权威也会越来越弱。在不确定性中,队伍是会迷茫和慌张的,如果一个领导者没有判断力,不知道如何决策,给不到大家方向,团队很可能会感觉到没有希望,你的领导权威会大大下降。这也是为什么当今领导者保持权威性越来越吃力,90后00后越来越不服管的原因。一个领导者没洞见、没思路、没判断、没决策,在当今已经站不住脚了。而传统时期,在确定性居多的时代,大多数领导者是只管理不决策的。

认知型决策者具备什么能力,发挥什么关键作用呢?

需要胜任以下几点:

本质认知:这是高水平领导者的决策依据。对事情的认知越本质,根基越牢,方向把握得会越准。

外部感知:多变环境下的关键参照。识变应变总要对外部有感知,有对变化的识别和对趋势的判断。

价值判断:判断团队要实现什么,决定要做什么。要有理性的价值判断,依据的是感知和认知的综合分析。

定方向时要理性,不能凭自我感觉。所有跟你讲“决策要靠直觉”的,千万不要相信。

那些成功企业家的良好直觉,是高认知的结果,而不是高认知的原因。


04.角色2:击穿型推进者

在传统商业管理中,推进的方法非常明晰,即存在一个标杆模型。在向确定性的方向推进时,使用标杆模型衡量自身,寻找短板,进行补齐,就非常容易取得效果。早年国内企业热衷出国考察,便是寻找标准模型,补齐短板,市场整体向上,收益非常显著。

然而在不确定性的时代,标杆模型不再有效,推进的事情越多就越增加不确定性,如同投掷骰子,一个骰子投出大的可能性是50%,但是投掷三个骰子都要大,则只有12.5%的可能。推进更多的任务,并不能带来期望的结果,可能最后连结论都很难得到,因为影响因素的叠加反而增加了不确定性。

所以,在充满不确定的时代更需要的是长板理论,在短期内是否能快速取得第一个确定性,将其击穿,在再探索下一个不确定性,是一步一个脚印地往前走,摸着石头过河。而不是四面出击,试图补齐所有短板。

根据既定的方向,迅速突进,越扎实越好,越敏捷越快速越好,便是当前的击穿理论。只有高认知型创新者才能做到。

任正非就是其中的佼佼者,穿越诸多周期均能有所突破,在企业界没有对手了,甚至需要一个国家来阻止。

任正非非常善于抓住问题本质。他主张大家在华为要做什么?鲜花插在牛粪上。通俗地来讲,华为的创新是鲜花,牛粪则是已经验证了确定性的东西。华为有基础,但不能盲目创新,而是新的鲜花又长成牛粪了,华为在这个新牛粪上再有鲜花。

所以单点击穿意味着选择路径,取得突破,获得一个确定性,将其放大。而要做到单点击穿策略,有了大方向认知后,还是三步法。

击穿型推进者具备什么能力,发挥什么关键作用呢?

需要胜任以下几点:

单点击穿:找到切口,合理节奏,聚焦发力。找定位,聚焦用户人群。按节奏,确定不同阶段需要实现的目标。每一个阶段都有一个清晰的目标,每一个清晰的目标决定着要聚焦实现哪些东西,所以要击穿的确定性,是一个一个的,并非同时出击。每个确定性要有验证。

目标要求:从业务结构到团队计划。根据单点击穿的策略,定清晰的目标。再拆解到团队的计划。面对不确定性多的情况下,动态工作的目标和计划更加适合使用OKR。

推进运营:感知、决策、执行、反馈的闭环。根据目标要求,持续推进,做好过程运营。这个过程运营中,需要动态调整迭代,因此要有科学迭代的管理能力。


05.角色3:共创型协作者

说起管人、带队,以前领导者多为上传下达、指挥执行。这是传统的模式。然而,在多变的环境下,我们做出的指示、计划都会出错,需要迭代、改善。

那么谁会发现有错、谁来解决、谁来迭代改善呢?是团队里做事儿的员工。没有领导者能够自己搞定一切了。新问题、新错误往往是领导者也不知道该怎么解决的。那么,新时代下的领导者,就需要能够让大家在共创中协作,共创中迭代,共创中前进。怎么做呢?

共创型协作者具备什么能力,发挥什么关键作用呢?

需要胜任以下几点:

假设验证:领导者大思路一定要清晰,在带队伍时方向策略要拎得清。一定要知道在探索中,我们的假设是什么,这是需要验证的。只有经过验证,才能放大。领导者一定要跟团队在此达成共识。

正负反馈:领导者和团队成员需要信息对称,快速获得市场给我们的反馈,不管是正反馈还是负反馈。这些反馈是我们验证价值的重要依据。为此,领导者需要制造公开透明的信息机制和文化氛围。

复盘共识:基于正负反馈,领导者和团队要一起复盘总结,从中提炼出结论。这个结论要与我们的认知相比较,来看我们的认知是对的还是错的。

认知进化:最重要的是对我们的认知进行确认,如果是对的就明确下来,加大力度去做。如果是不对的,就基于新的认知来做调整。就这样团队的认知就进化了,团队智慧就进步了。我们离正确的结果就进了一步。而在不确定的时代,好的结果就是这样来的。

团队每个人平时在忙自己的事情,领导者与之沟通的时候,要善于提问。在开会的时候,要善于通过问题帮助大家共创。这里给到一个简单的问题清单,可按此清单问问题:

我们在验证什么?如何验证?

什么是成立的?什么是不成立的?

我们学到了什么?原来的认知是什么?新认知是什么?


06.角色4:成长型赋能者

越来越多的变化,带来越来越多的新问题,这些问题必须要靠团队、靠员工自主解决,而不是都等着听领导的。所以员工如果能自己成长、自己解决问题,在解决问题中成长,那么团队就会越来越强。否则,领导者就算累死也解决不了这日益增加的新问题。因此,每一个领导者都需要思考,什么样的人才才是能自主解决问题,且能自主解决更大问题的人呢?我如何选这样的人?能否培养出这样的人呢?

变化中团队会碰到新问题、难问题和大问题,尤其是新问题居多。新问题是无法通过组织原有的机制、流程、岗位职责等已有秩序来解决的。唯一的解决途径,是靠人才。而人依靠原有自己的东西也难以解决,所以需要人的成长。因此,没有别的办法,唯有——成长中解决问题,解决问题中成长。

那么,作为领导者,关键两件事情就是识别人才和激发人才。选人最好选成长型人才。这种人有三个特质:成长思维、责任担当和结果导向。

成长型赋能者具备什么能力,发挥什么关键作用呢?

需要胜任以下几点:

成长思维:智能组织需要人才的底色,也是作为领导者自己需要的底色。

激发员工:定方向、问问题、给反馈。要给员工提要求,明确担当。用问题激发思考,激发成长。

科学授权:自由度和成熟度匹配。对于成长型人才,要给成长空间,让他们自主工作、自主解决问题。这就需要一定的授权,要给自由度。但是,绝对的自由是不可以的,会导致不确定性不可控地放大。自由度要与其成熟度匹配,成熟度低的员工还是要收。

认知进化:开放沟通,闭环认知。对新变化、新问题要开放沟通,但定期要一起复盘得失,总结进步。

最后,再给大家一个极简的问题清单。作为领导者,善于用问题是真功夫。这些问题可以问自己,让自己思考更清晰、智慧更进步。更可以问下属、问同事,让团队思路更清晰、进展更明确、进步更可期。

赋能团队、促进成长的问题清单:

(1)你的认知是什么?为什么?

(2)你要击穿什么?重点突破的是什么?

(3)我们得到了什么?我们学到了什么?

以上就是创新领导力,是变局时代最需要的能力。如果你和你的企业希望具备这样的领导力,最佳的方法,就是先学习。通过学习,减少情绪化干扰,提升认知,提升创新领导力。以认知和领导力先稳定军心。提升不确定性到确定性的思维和工作方式。变化是无常的,能够具备应对变化的能力是根本的解决之道。


作者:张雷

来源:混沌学园(ID:hundun-university)

更新:2022/5/25 4:46:25 编辑:fengyefy
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