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为什么不会讲故事的领导不是好领导?
作者:bx 来源:CEO语录 点击:241次 评论:0

亚里士多德建议商业领袖要“像智者一样思考,像普通人一样说话”,可是我们现在的商业环境中到处充斥着像普通人一样思考,像智者一样说话的人。


作为领导,与其说着故弄玄虚的大话、空话,还不如讲个故事有助于沟通。




一、为什么不会讲故事的领导不是好领导?


一个好的领导,必须是讲故事的高手。


如果你从来没听过这个说法,或者从来没想过领导为什么需要讲故事,估计你在职场生涯中所接触的领导大都是命令型的——他说什么就是什么,也不给下属做什么解释。


这种领导风格在中国的文化传统里是有迹可循的。《论语》里有一句话:“民可使由之,不可使知之。”


有人认为,其大意是要让老百姓按照领袖指引的道路走,没必要让他们知道为什么。这样的领导方式在2000多年前可能是行得通的,但是在资讯高度发达的今天就行不通了,更不要说年轻的一代了。


每一个领导都需要知道,当你在上面讲话的时候,听的人脑子里一直有这三个字 ——“凭什么?”,如果你不能回答这个问题,那你的沟通就是无效的。


  • 当你新官上任的时候——凭什么会是你?

  • 当你发号施令的时候——凭什么听你的?

  • 当你激励员工的时候——凭什么信你的?


  • 要回答这些问题就需要搞清你是谁。你有什么样的价值观。作为领导,你的内在动力是什么。


    你想要成为什么样的领导?你又想要把你的团队带向哪儿?如果这些都搞不清还想领导他人,那你还是先领导领导自己吧。


    通过讲故事影响下属的前提是你要搞明白自己的故事。


    领导要讲的故事很多,但是最重要的3个故事就是回答传达室大爷问你的3个问题:你是谁?来干什么?要去哪儿?


    二、让别人信任你、跟随你:好领导必备的几个故事


    1.“我是谁”的故事

    作为领导,每次你开口之前都要问问自己,要讲的是领导的故事,还是领导力的故事?


    领导的故事是“想当年,我×××”的自我陶醉的故事,而领导力的故事,一定是为了激发他人,影响他人,让他人兴奋起来的故事。


    在讲“我是谁”的故事的时候,我们的目的就是赢得他人信任,让他们心甘情愿做事。


    然而,我看到的领导在讲我是谁的故事时经常会陷入两个误区:一个是“只有我牛才能证明我行”,另一个是“只有我行才能证明我值得信任”。


    领导力培养是一场旅程。既然是旅程,就包括过去、现在和未来,而且总是在不断变化的。


    好的领导者通常热衷于分享他的过去给听众,因为那是塑造他生命、职业生涯和成功的礼物。对任何一个人来讲,只有理解了你的过去,才能理解你的现在,也才能理解你的决策。


  • 我的现在=我的过去+我的改变

  • 我的未来=我的现在+团队愿景


  • 2.“我为什么来到这儿”的故事

    对于团队领导,另一个非常重要的故事是—“我为什么来到这儿”。讲这个故事的目的就是要拉近彼此的距离,让团队知道你被提拔或空降,不是因为你有关系,也不是因为你颜值高,而是因为你的奋斗和别人的帮助。


    你需要讲一个“我本来有个梦想,但英雄之旅很艰难,做了这、学了那,还是经常失误,后来我的老领导给我指点迷津,才让我有了方向,能往前冲,今天才能到这儿”的故事。这其实也是“我希望我能成为受你尊敬的领导”的故事。


    记得有一次,一个学员请我帮她看看她的述职演讲,请教还需要增加什么内容。她刚从设计院的基层被提拔到一个大的项目团队当总负责人,需要在老领导、新领导和新团队面前做一个十几分钟的演讲。


    我看了一眼她发来的稿子,虽然内容很多,但总体感觉还是比较假大空的,尤其是感谢领导的那部分。而且作为空降的新团队的领导,虽然她有很多表决心的话,但大都是祈使句,我要如何如何,我希望大家怎样怎样,听起来更像是强行表态。虽然我能理解有些话是必须要说的,但这并不代表除此之外,我们不能做一些更有情感的沟通。


    后来,我帮她捋了一下她从基层成长到团队领导的过程,包括这中间她曾经参与的项目,她是如何从一个什么都不懂的大学生一步一步走上来的。


    用英雄之旅的故事模型帮她重塑了她的蜕变故事。让她的团队成员理解,原来领导也是人,领导也是这样一步步从“狗熊”变成“英雄”的。这样讲非常有助于和新下属建立信任。


    3.脆弱的力量—失败的故事

    首先是让别人对你产生好奇。看电影的时候,当你看到主人公失败了,你会认为电影结束了吗?当然不会!反而你会自然而然地想知道主人公后来是怎么克服困难、摆脱困境的。所以,生活中的失败和失败故事里的失败不是一个概念。


    其次是不让人感觉被说教。没人喜欢被说教,当说教的人摆出一副高高在上的样子时,听的人,除非是你的忠实粉丝,否则多少会有些抵触。


    当你分享自己失败或者失落的故事时,得把自己的姿态拉低,从而迅速和他人达成共鸣:你看,我也失败过,败的比你还惨呢!我也焦虑过,所以你还焦虑什么呢?当你有了这个亲和力,后面的陈述和教导就没有威胁感了。


    第三点是建立信任。有一位投资人朋友跟我说过,他从来不投没有失败过的创业者。在他看来,只有输得起的人才能干大事。很多人以为只有讲自己成功的案例才能证明自己有多牛,却不知道只有“失败”才能凸显你的学习和成长。只有经历过磨难而形成的性格才是真实的,而且很多人生命的转折点都是来自一次刻骨铭心的失败。


    每个人都经历过一些失败,每个人都有不为人知的故事,正是这些失败和无助的经历塑造了我们现在看世界的方式。很多成功人士之前认为的至暗时刻成就了他们人生中最辉煌的时刻。正是他们在至暗时刻的渴望,成就了他们的成功,让他们走出了艰难的局面。渴望往往来自挫折、痛苦或者欲望。


    我认为讲好一个故事需要左脑、右脑和勇气。然而在现实生活中,我们看到很多领导,左脑发达,右脑欠佳,勇气缺乏。在表达的时候充满逻辑性,但是缺乏情感的表露,更没有勇气去展示真实的自己。


    真正有勇气的领导从来不讳谈过去的失败、不堪、转变和成长,他们抓住每一个机会,将其作为和听众建立更深的情感联结的阶梯。因为当你有勇气去展现自己脆弱的一面时,你就能迅速和他人建立连接,而不只是高高在上地说教。


    你可能会说,大家不都向往成功和幸福吗?既然这样,为什么要讲失败的故事呢?要知道“向往”和“共鸣”是两码事,正如好莱坞剧作家罗伯特·麦基所说:“人们对权力毫无共鸣。人们尊重权力,依赖权力的庇护,反抗权力,崇拜权力,但不会和权力产生共情……失败者的感觉要比其他一切都更能让人产生共鸣。世间对成功人士是难以共情的。”


    那难道成功人士就永远无法和他人产生共鸣了吗?倒也不是,我们会和夜深人静独自躺在床上的那个成功人士共鸣,因为当一切光环褪去,他也会和我们一样感到孤独,甚至自卑。


    正因为此,罗伯特·麦基建议:“请以优雅的谦卑姿态做营销。”无论是在推销自己、推销观点,还是在推销产品,没有什么比高高在上的样子更让人讨厌的了。


    4.激励团队的故事

    做领导少不了要给员工打鸡血,激励他们在面对困难的时候继续努力实现目标。这个时候最有效的方法不是用鞭子抽,用绩效压或是用奖金砸,而是讲故事。


    我们在企业里做过多年的管理者,深知员工日常工作的动力都是围绕着自己的。也许这是外在动力,是跟物质、社会标准挂钩的目标,要想激发这样的外在动力,用工资、奖金和公开的认可就可以实现。


    此时不需要讲故事,直接画大饼就行。就好像我跟我的团队说,今年业务如果翻番,我们就去海外团建,这一句话就够了。


    然而大饼偶尔画一画还行,但对于员工在工作中面临的实际问题,比如完不成销售业绩,有畏难情绪,不自信,不敢说出自己的想法等行为和信念上的问题,饼画得再大也解不了近渴。此时最重要的就是要通过激励员工帮助他们实现内在成长。


    激励的目的就是在“是什么”和“可以成为什么”之间搭建起一座桥梁,激励他人的故事的实质就是让别人从“现在是谁”联想到“可以成为谁”。如果你的故事能做到这一点,那么你就赢了!


    但是在讲这个故事之前,你必须搞明白,你的团队当前是缺乏动力还是缺乏能力?对于这两个问题,要讲的故事是完全不一样的。这就像吃补药,你得先搞明白自己要补什么,不能随便补。


    多讲自己的个人故事,多表达自己的感受,能够让你更好地和员工产生联结和信任,让员工知道:我的老板不仅仅是老板,还是一个和我一样的普通人。


    多讲自己的失败故事,展示你脆弱的力量,一方面可以让自己坦然面对曾经的失败和挫折,另一方面,也让自己从失败中学到的道理成为鼓励员工成长的那一道光。


    多讲自己和企业“为什么”的故事,让员工感受到,我做的不只是一份挣钱的工作,而是一份真正有意义,能为社会带来价值的工作。


    更新:2022/7/3 6:01:56 编辑:fengyefy
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