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浅谈校长如何提高学校管理能力
作者:作者:郑春雷,蚌埠市沫河口中心小学 来源:校长派 点击:1301次 评论:0


——读《当校长遇见德鲁克》有感

校长这个职业很独特。绝大多数的校长都是从教学一线选拔出来的,那些在学科教学方面成绩优异的教师,各方都寄予厚望,被一步步地推送到校长的岗位上,期望他们在教育管理方面也像课堂教学那样有突出的表现。但教学能力和教育管理有着很大的差异,并不是每个优秀的教师都能胜任教育管理的职责的。《当校长遇见德鲁克》一书,从管理大师彼得·德鲁克的管理思想中汲取智慧,对校长应该在学校管理中扮演怎样的角色、该如何实施学校管理、该如何发挥人的潜质等进行了系统的阐述,对校长从经验管理走向科学管理有着重要的指导意义。

1.校长应具备的领导力

校长领导力的高下,从其所遵循的价值观就可以看出端倪来。作为校长,首先要树立正确的价值观,在此基础上,通过提炼、转化,形成学校的核心价值观,使之成为师生的共同追求和理想信念,以此确立学校的办学理念,来引领学校的发展。

让学校的教职员工都拥有相同的使命感,是校长领导力的重要体现。使命应该是刻在每个人心上的,是学校每位成员都要时刻牢记的理念。使命指明了方向,是学校做什么和不做什么的依据,是学校存在的目的和原因。确保立德树人的根本任务的落实,为教师谋取更好的发展机会,提前预判教育变革的趋势,把学校办成示范学校等,都是使命感的具体体现。

德鲁克说:“领导者是拥有追随者的人。没有追随者就没有领导者。”校长作为领导者,其主要的工作是识人和用人,用人所长,释放潜能。校长的领导力是关于如何做人,而不只是关于如何做事。帮助教师取得成功,学校也就更能成功。校长要将教师的愿景提升到一个更高的境界;要花心思设计有意义、有挑战性的工作,让教师在工作中富有效率,通过工作体现自身的价值。而要做到这些,校长就要谨慎使用自己的权利,要以自身的影响力来影响教师的积极性,让大家发自内心地追随你。

2.校长如何实施学校管理

今天的教育,正走向个性化的大众教育阶段,正逐渐呈现出重视个性化发展、创造性发展的教育。面对这样的教育新时代,教学能力和专业技能不再是衡量教师专业水平的核心指标,而是底线要求,学校将更加注重教师工作中呈现出来的热情、精力充沛和持之以恒的职业精神。

在这样的背景下实施学校管理,校长必须对学校以及教师的特质有十分清晰的认识,并对“我们的学校应该是什么”这样关乎未来发展的问题进行认真的思考和回答。我们都知道,未来是不确定的,所以这样的问题的答案也不是显而易见的。意识到这一点的校长,自然就会明白教育必须回归初心,把为学生创造价值、把满足学生的需求作为学校办学的核心和抓手。

教师的教学需要反思,做到“一日三省吾身”,学校管理也要落实“经典五问”,让历久弥新的管理智慧在学校的规划和日常管理中发挥更大的作用。

这五个问题是:第一,我们的使命是什么?使命之所以重要,是因为他事关学校存在的意义和目的,它是规划的依据,是成果的评估检验标准。第二,我们的服务对象是谁?我们需要界定谁是首要服务对象,谁是支持性服务对象。服务对象是随时间和环境变化的,服务对象是谁会影响我们的接触方式和推广策略。还要弄清楚谁是非服务对象,不至于因此浪费时间和资源。第三,我们的服务对象重视什么?高明的做法,是由学校主动创造和满足服务对象的潜在需求,为他们提供超出期望值的产品和服务。第四,我们追求的成果是什么?要把服务对象及其认定的价值与学校追求的具体成果对应起来。第五,我们的计划是什么?计划是围绕学校的使命展开的,有具体的行动方案,有周详的预算和实施的步骤,并准备好充分的资源。

在落实“经典五问”的基础上,校长要认真做好五个方面的工作:设定目标、组织、激励与沟通、评估绩效、培养人才(包括自己)。

德鲁克希望用自我控制的管理来代替被别人操控的管理,最大化人的价值。这正是目标管理的真义。目标管理是学校发展的客观需求,强调的是管理者的责任和奉献,是团队合作和共同目标。德鲁克认为,并不是有了工作才有目标,相反,是有了目标才能确定每个人的工作。所以,学校的使命和任务,必须转化为每个人的具体目标。个人目标是每位老师弄清楚学校的整体目标后甘愿承担的责任。校长要明确,设立目标的第一责任人是全体教职员工,自己不能越俎代庖。自我管理是人事上的革命。它要求教师都从首席执行官的角度思考问题和从事教育工作,展现出全新的面貌和做出史无前例的事情。

实施目标管理的第一步,是校长和全体教职员工有强烈的使命感。这个使命感必须足够大,大到能装下一群志同道合的人。这个使命感也必须立足现实,这样才能让人从使命中汲取力量。同时校长需要有完整的教育理念,要切实尊重团队中的每一个人。第二步,是校长要和团队成员共享目标,要花更多的时间让员工牢记对于学校而言什么才是最重要的。校长应该成为一名“首席解释官”,让办学的理念深入每位利益相关者的心中,实现“信念共享”。要积极推进校长和教职员工之间就学校发展重大问题的沟通和讨论,让其成为教师教师倾诉心声、凝聚共识、建设文化的过程,以便将学校的目标变成每位老师自己的目标,将学校的计划变为每位老师自己的计划。对话的能力,提问的能力,反馈的能力是校长的目标管理中要着重提升的三种能力。第三步,是自上而下地释放权力,让教师权责相宜,在承担相关责任的同时,也赋予他相应的职权,充分发挥教师的主观能动性。

3.人的管理是关键

在知识经济的社会里,学校承担的重要责任,是培养出15-20年之后真正能带领人类迈向未来的人才,也就是在快速变化的社会中能不断发展的人才。校长自己要明白,今天的学校,教师已经代替校舍、教材成为学校最大的资产,以校长为代表的管理团队,必须花时间跟老师们一起工作,想方设法提升他们工作的成效,让他们在工作中找到成就感和满足感,优化每位老师的生产力,这样才有可能落实学校的各项责任,把学校的愿景转化为现实。

德鲁克强调,要领导他人,必须从管理自我开始。因为管理他人的能力,从来不会也不曾超过自我管理的能力。德鲁克推荐的管理自己的方法之一,就是记录自己每天的工作时间,对自己的工作进行经常性的“体检”,从而了解自己在轻重缓急方面的安排是否得当,工作的重心把握的是否准确,时间的浪费是否得到了有效的控制。德鲁克说,“‘认识你自己’这句充满智慧的哲言,对我们一般人来说,真是太难理解了。可是,‘认识你的时间’却是任何人只要肯做就能做到的,这是通往贡献和有效性之路。”校长要通过实践管理,明确处置要事的四个原则,尽量把重要的事情在变得紧急之前处理好,先处理重要而不紧急的事,让自己有机会在没有压力的情况下有更多思考和准备。

有效的激励,是校长实施学校管理的法宝之一。要理解激励,就必须从尊重人性出发。管理面对的是人性的善与恶,管理者要激发和释放人的善意和潜能,培育每个人的敬业精神,而不是总想着利用人性的弱点。教师最迫切的需求是激励他们行动的主要原因和动力。激励就是通过满足老师的个人需求,使他们自愿尽最大努力来实现学校的目标。麦肯锡顾问公司曾对经济和非经济激励进行调查,发现排在前三位的最有效的激励均为非经济激励方式,包括:来自直接上级的表扬和嘉许、来自领导的重视、以及领导项目或者任务小组的机会等,排在第四位的才是基于业绩的现金奖励等。

德鲁克总结的六条激励路径,很值得校长们学习和借鉴。一是理解老师是谁。管理者要花时间更有前途的知识专才在一起工作,了解他们,也让他们了解你;同时还要培养他们,倾听他们,质疑和鼓励他们。二是慎重安排职务。慎重、系统地安排老师到富有挑战性的岗位上,是激发老师干劲的先决条件。三次设定高绩效标准。校长要让老师们学会自我鞭策,最好的办法就是提升他们的使命感,或授权他们负责有挑战性的工作,把焦点放在更高的目标上。四是给老师提供工作所需的信息,让他们了解实际情况。要让老师知道自己所负责的工作,对学校、对团队成功具有哪方面的意义。五是培养老师拥有管理者的愿景。只有老师能站在管理者的角度看待学校,认为自己的工作绩效将影响学校的未来,他才会主动承担起追求最高绩效的责任。六是通过示范来激励。校长的以身作则很重要。

《当校长遇见德鲁克》一书,就像一个有很多学校管理妙计的锦囊,为校长所用。一个优秀校长的管理智慧,要有深厚的理论积淀,要有丰富的教育实践,要有独到的创新思维,更重要的是要有人文管理的思想。多一份关心、一份鼓励、一份宽容、一份赏识,调动师生的积极性,既让师生自己主动发展,更让学校持续发展。

更新:2022/1/19 7:21:57 编辑:fengyefy
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