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“驾驭”比你强的人的7条准则
作者:陈明,华夏基石产业服务集团创始合伙人 副总裁 来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx) 点击:913次 评论:0

前一段时间,笔者参加了一个企业管理沙龙。一个财经媒体的朋友现场提出一个问题:如果只用一个标准去衡量顶级领导者,它是什么?

现场所有人莫衷一是,争论比较激烈,给出的答案,概括下来有几种。

一是,引领方向。尤其大家迷茫的时候,指出一条路,成为一盏指路的明灯,哪怕光线比较微弱。

二是,打胜仗。检验一个领导者,最关键的一条就是打胜仗。实践是检验人才的标准,不能打胜仗,那是“假把式”。

三是,断事识人。做决断很关键,包括对事物的判断以及对人的判断。

四是,要有大格局。一个领导人的格局要大,要能登高看远……

这位朋友提出了一个好问题,它可以转化成另一个问题:成为顶级领导者的最关键标准是什么?

企业管理沙龙上朋友们的答案,都是有道理的,给出的是不同场景下、不同维度下的答案。但这个问题却引起了笔者深深的思考。

如果问题只能有一个答案,只能用一个标准来概括,那么实际上探讨的就是相对本质的问题。

01 领导者最重要的一条标准

“驾驭”比你强的人

任何一个企业组织,首先是一群人的组织,没有人就不成为组织,这些人组织起来为了实现一个目标或任务。当然这个目标或任务会随着环境变化不断修正,也具有时间的阶段性。

1.人是企业价值创造中最积极的因素

企业实际上是现代社会的重要“器官”,是创造财富的器官。社会资源流向企业,企业的最大责任就是把资源变成财富。

企业亏损、破产或倒闭,这是对社会资源极大的浪费,其中也包括对人这一资源的“浪费”。他们沮丧、没有成就感、活得没有价值,甚至连基本生活都成问题,缺乏尊严。

从这个角度上说,人也是企业的一种“产品”。人力资本的增值依赖于企业平台,员工通过企业这个平台成就自己。

我们在这个背景下讨论企业领导人的问题。回到现实中来,一个企业是一群人的组织,企业的首要责任就是活下来,自己不能成为社会的“累赘”,其次才是发展壮大。

现代企业理论强调企业可持续大于股东利益。企业最重要的因素归根到底是人及其组织(制度),人是价值创造中最积极的因素。其中领导者至关重要。

如何保证企业代代相传,可持续经营呢?从人的因素来讲,肯定是人才辈出,一代比一代强。领导者最大的责任是确保企业永续经营。

基于此,领导者最重要的一条标准是什么?——“驾驭”比你强的人。

能力比你强的人愿意跟着你一起干,还“听”你的。这才是顶级领导啊!

一代要比一代强,企业才能永续下去。我们知道这很难,但的确是企业所追求的。

必须声明的是,一个企业的永续经营是受很多因素影响的,笔者并不是“唯领导论”,本文内容只是从领导者这一个角度来进行论述的。

“驾驭”比你强的人。这一句话说出来容易,但在实践中难度非常大。所以笔者将之作为“顶级领导者”的标准。

无论哪个领导者做到了这一点,哪个企业倡导并践行这种文化理念,这个企业大概率是“生机勃勃并且发展壮大”。

2.用人“内卷”的四种突出表现

招比自己牛的人,用比自己强的人。如果把这句话当成管理知识的话,其字面的意思,似乎没有人不理解的,但做到这一点的企业,做到这一点的人是非常了不起的。

管理不仅仅是知识,更是一种责任。真正的力量在于实践,必须付出艰苦卓绝的努力。

笔者在服务一线企业的过程中发现普遍存在一种“内卷”:“武大郎开店”、用“听话”的人、用对自己“忠诚”的人、帝王“驭人术”(通过手下团队成员之间的矛盾来控制团队)……这些都是老板的困惑,也是他们心头“永远的痛”。

具体来说:

第一种,“武大郎开店”

只招比自己“弱”的人,他们水平没自己高、或只会一个方面技能、工资要求比较低(肯定不能超过自己,美其名曰为公司控制成本)。反正招那些不如自己的人,始终让老板觉得他的水平最高,最“辛苦”。

第二种,用“听话”的人

用人就怕他思路太活泛。用“听话”的人,你说怎么办,他就执行到位,听你的话,严格执行你的决策,不会给你“捅娄子”。

第三种,用对自己“忠诚”的人

这些人“唯上”,为了领导“冲锋陷阵”,关键的时候敢于替领导“背锅”,反正成绩是领导的,错误是自己的。

第四种,帝王“驭人术”

用“有毛病”的人,通过他们之间的矛盾来控制团队。

每个人只知道一点,或只会一个方面,自己变成一个“中枢”。团队成员之间有矛盾,自己反而容易“控制”,只有自己才能去“协调”。

有的老板就是这个思路,为了自己的安全控制,通过团队之间的“矛盾”来“驾驭”团队。

团队有人充当“能臣”“贵臣”“佞臣”等几种角色,团队的头儿主要工作就是“协调”,这样反而“容易控制”他们。

还有一种情况。老板一个人太“强”,下面的人谁也不服谁,只服老板一个人。

这种情况最麻烦的时候,是这个老板退休的时候,找不出一个能接班的人,因为谁也不服谁……

现实中“驾驭”团队是一个高难度“活儿”,确实是一门“艺术”,并不是像那些专家学者所研究地那样简单清晰,靠你一身正气就能领导好一个团队,靠你自己修炼成君子就让别人服你了。

现实团队中有效的“驾驭方法”丰富多彩。因为现实是很复杂的。

上面的这些情况一定都是错的吗?也不一定,不同的场景下需要一点“权术”,这些就好比“调味品”,偶尔吃一点也无妨,但不能当“饭吃”。

这些方面做过了,超出了“度”就是“内卷了”,“败坏了”企业文化,不能从心底激发人的善意,激发人积极向上的动力。

一个企业需要的文化是昂扬的,向上的,提升人的精神境界,导向奋斗,导向冲锋,导向打胜仗。

3.用人的文化是企业文化试金石

用人的文化是企业文化试金石。用管理大师德鲁克的话来说,用人的导向是绩效的精神,是创造价值的源泉。

笔者最近也就上述几种情况,与一些企业家朋友进行交流和探讨,分析形成这些情况的背后原因机制,也在服务过的一些企业深入调研这种用人“内卷化”的现象,发现一个普遍的隐蔽“诉求”。

每个人骨子里需要一种安全感。如果觉得自己在企业里没有安全感的话,他就有意识找比自己弱的人,用比自己弱的人,不敢与高手过招。

一个部门或一个团队只有他最厉害,老板发现没有多少人可用,势必对那些“孤单英雄”迁就。

企业迁就他,他就比较安全了,一迁就必然“内卷”,迁就不是生产力,不是用人正确的打开方式。

他们担心招来一个高手,或提拔一个高手,担心老板把他的位子给“顶掉”,自己没位子了,在旁边站着了,这样就无比“尴尬了”。

其中有家企业的一位部门总监“推心置腹”和我说:

“老师,你想想啊!如果找一个年富力强的人进来,老板十有八九会把我‘干掉’啊!我岁数比他们大,精力肯定不如他们,收入又比他们高。他们又好用,又便宜,招进来后,老板肯定对我有‘意见’啊!我才不傻呢!”。

这个总监的语气和眼神令我印象深刻。

有的企业的利益分配机制造成管理者不愿招人,也不愿意招高水平的人(高水平的人,一般来说工资肯定也是高的),怕“僧多粥少”影响自己利益,或培养了徒弟饿死了师傅。

这种情况还是比较好解决的,优化利益分配机制就可以解决这一类问题。

很多老板也会发现自己处于一种“悖论”。老板下面猛将如云,并有几个“帅才”崭露头角,老板也有焦虑:要么担心自己的位子“不稳”了,要么担心这哥们出去“单干”了。

为了好驾驭“团队”,也为了自己“安全”,很多老板喜欢用一些“专才”,或用一些比较“平均”的人,“四平八稳”,似乎没有缺点,但优点不突出,喜欢让下面的人之间有点“小矛盾”,这样老板成为“枢纽”,就比较稳妥了!这是一种“保守疗法”,也是一种“内卷”。

企业是个功利组织,在市场中面临激烈的竞争,要么发展,要么死亡!只有靠机会和人才才能驱动企业发展,机会牵引人才,人才有效组织起来才能把握机会。这两者必须实现良性互动,企业才能茁壮成长。

02 “驾驭”比你强的人的七条准则

顶级领导需要修炼的能力是,“驾驭”比自己强的人,这些人还比较“服”你。

除了领导人的领导力外,主要还是靠机制和文化。根据笔者及团队服务过的一些优秀企业的实际情况,笔者总结了一些优秀企业在这方面的做法,希望能带给读者朋友一些帮助。

如何能做到“驾驭”比你强的人?应该做到以下七条。

1.元价值观——成就别人

包政老师曾经讲过,一个企业的元价值观是“成就别人”。这是非常有道理的。

中国很多老板他的企业做不大,一个主要的原因是自己不会建组织。

组织建立的难度非常大,需要高超的“技术”,一般需要老板或一把手“亲力亲为”,很难“假手别人”,咨询顾问只能起辅助作用。不像有些专家说的那样“轻巧”,靠常识就行了。这是中国老板最难超越的一点。

但凡会建组织的老板,有一个共同特点——成就他人。

成就他人的人实际上就放下自己了,建立组织就是搭建平台成就别人,而老板本人必须服从组织,受到组织的约束,不能搞“特殊化”,更不能凌驾组织之上。

老板自己就定位成一个导演,让别人去表演,自己做“幕后英雄”。

美的集团创始人何享健曾经说过,我在美的主要任务就是搭一个舞台让经理人去唱戏,但得有几条红线不能碰。

华为的创始人任正非也说过,自己在华为的作用,就是拿一桶浆糊把十几万人粘在一起。其实粘在一起就是组织工作。

会建组织的老板实际上如老子所说的,要“示弱”。

一个老板太想有“英雄气概”,很享受“聚光灯下的快感”,那他建组织的道路就任重道远。

在生存期,老板带着一众兄弟向前冲,是可以的,必须先活下来再说。在这个过程中,把团队建起来,把组织建起来,自己就要向后撤,从做事用人到用人做事。否则只有你在聚光灯下,别人都在“影子里”,那就成了“独角戏”。

笔者经常见到一些企业的老板处处“逞强”。只要老板还觉得他是企业里最强的,这个企业的组织建设就十分堪忧。

有一次,笔者与一个技术出身的老板开玩笑。我说,什么时候你觉得公司有人在技术上已经超过你了,你做真正的董事长才刚刚开始,否则你充其量就是首席技术官。

营销出身的老板,如果还是公司一个顶级营销人员,这个企业的组织化建设还没有开始呢!

其实观察一个老板平时组织的会议也能看出端倪。什么时候都是老板一个人在说,其他人拼命在记,头都不抬。或者每当团队成员说出一句话,老板总是去“纠正”他,显示出老板的思想的深邃。

几次以后,下面的人要么停止独立思考,不发表不同意见,要么使劲琢磨老板要听什么,顺着老板说。

长此以往,老板就会觉得他的团队成员不行,没有独立的见解,都是以老板为中心。这是老板“亲自”造成这种局面,也是老板的一种“逞强”。

从机会成长到系统成长,实际上是个组织建设过程。老板必须从亲自下场操刀,逐步过渡到找人识人用人。老板必须从明星转变成导演。

老板只有彻底想明白了唯有成就别人,才有可能建立起一个组织,发掘人的价值,放大人的价值,才有可能吸引“牛人”(包括高潜人才)加盟。

如果老板本人很在意“光环”,处处去“逞能”,他就有可能把“强人”视为“威胁”,把他“干掉”。

“驾驭”比你强的人,你首先要从骨子里树立成就他人的想法。这当然仅仅是开始。

2.超越伯乐

在实践中,企业的招人用人确实存在“武大郎开店”现象,即使招来水平高的人,总有人想办法把这个人“搞走”。

笔者曾就这个问题与几家上市公司老板进行过探讨。解决“武大郎开店”问题,需要从两个方面来进行。

首先,从公司层面来说,一个部门招进来一个年富力强的高手,或培养一个高手,他的部门或团队领导应该因此而获益。

如果这个高手顶替掉他的领导位子,让其领导“边缘化”或“被架空”,甚至“被干掉”,此时传递的导向或“信号”就是——不能用水平高的,否则自己就下岗,千万不能给自己找个“掘墓人”,应了那句古话“饱了徒弟,饿死师傅”。

一旦有这种情况出现,哪怕只出现一次,对人的“打击”是比较大的,会破坏管理层与公司之间的信任关系。你一心为公司长远着想,但公司会抛弃你,这就会造成大家各自只想保住位子。公司文化和部门风气可能就有一点“偏”了。

其次,举贤、育贤也是对企业中长期利益做出了贡献。

从机制设计上,尤其晋升机制方面,需要明确,业绩是分水岭,但对公司的中长期利益方面有贡献的应该作为加分项,加分项多寡能够决定你的升迁。

比如,同样的业绩水平,但谁给公司贡献人才,谁应该优先得到提拔和晋升。

其实一个企业面临着三种市场:产品市场、人才市场和资本市场。

大家都比较熟悉产品市场、资本市场,尤其深刻认识到企业在产品市场中的表现是决定企业生死的大事,谁都不敢怠慢。

但随着人类进入数字时代,人才两极分化越来越明显,人才“头部效应”日趋加剧,5%的杰出人才,创造95%的价值。三个臭皮匠抵不了一个诸葛亮。企业对人才的争夺非常激烈。

一个人能对企业人才方面做出贡献其价值将越来越得到凸显。因为好的产品设计、卓越运营制造和一流的销售也需要人来做。

笔者近距离接触了一些优秀企业,它们的一些做法值得大家学习。比如有的企业对合伙人选聘有明文规定。选聘进来的合伙人至少在某个方面超过原有合伙人。

有的企业对推荐比自己水平高的人进行奖励,并计入价值观考核加分项。这就叫做“伯乐发现的人才,可以超过伯乐”。

有的企业对负责基层员工的选聘人员采取至少高配两级,也就是由至少高两个级别的人负责基层员工的选聘。

从某种意义上讲,组织的发展是人才“撑大”的。有的企业在制度设计上规定一个人的提拔取决你培养的人才,有人“接你的班”,你才能被提拔,鼓励大家培养人才,培养梯队。

善于引人识人用人育人的员工可以走的上升路径:业务伙伴——小政委——政委——党委书记(首席人才官)。首席人才官的地位等同于首席营销官,只不过前者负责人才市场(包括内部人才市场),后者主要负责产品市场。

笔者经常和一些企业老板说,善于做人的工作的人也是公司的宝贝。《华为基本法》中第一百零一条明确规定:

“进贤与尽力是领袖与模范的区别。只有进贤和不断培养接班人的人,才能成为领袖,成为公司各级职务的接班人。高、中级干部任职资格的最重要一条,是能否举荐和培养出合格的接班人。不能培养接班人的领导,在下一轮任期时应该主动引退。仅仅使自己优秀是不够的,还必须使自己的接班人更优秀。”

3.选拔、发掘与破格提拔

很多企业总是“费心”员工成长,为培养员工“操碎了心”,但效果还是不明显。

有的企业甚至把培养员工变成了培训课,负责公司培训的员工压力很大,每年为了请到足够量级或段位的大咖来公司上课,煞费苦心。特别担心请来的大咖名气不响水平不行,被老板骂被受训员工吐槽,他们每年好比在全国甚至全球“选秀”,看谁是网红就请谁,可以说是不惜代价。这好像有点走偏了。

笔者曾经和一家房地产公司的培训负责人进行交流,他说最怕公司让培训部门从外面请人到公司来讲课,从选师资开始,一直到课程结束,都提心吊胆,生怕被骂。

优秀企业在人才机制方面的设计是值得学习的。他们深刻认识到,人才的成长一定是自我成长,自我实现。公司其实没有义务去培养人,公司所做的是“选拔人才”。

公司打造平台,设计一定的规则,让人才在上面“表演”,公司根据大家表演效果,去“选秀”。公司明晰“选秀”规则,导向冲锋,导向奋斗,导向为客户创造价值,导向建功立业等。

“选秀”规则就是“指挥棒”,规则是前置的,也就是事先明确,并且透明,这样就起到引导作用,起到指挥棒的作用。

机会牵引人才,机会一定来自市场,做大市场比单纯规模做大更重要。通过把人才有效组织起来去把握机会、创造机会,把机会最大化。

“眼睛”盯住外部,盯住市场,盯住客户,否则,“内卷”就很严重,不是为市场而战。

在使用人才,引导人才打粮食,增加土壤肥力的同时,发掘人才很重要。

很多企业盯住行业或企业内部的TOP级人才是没有错的,他们能带来“立竿见影”的效果。舞台上的人才固然重要,耀眼的光芒确实很夺目。但人才被“埋没”是常有的事。

所以做“星探”,去发掘人才也很重要,而且将成为一个企业的核心竞争力。很多人自己是个可造之材,是条“大鱼”,但甚至连他自己都不知道,因为他们没有机会展示,“泯然众人矣”。

一些杰出的企业家确实具备这种识人用人的本领,尤其对那些“瑕不掩瑜”的人才,世界上不存在“洁白无瑕”的人才。

比如,苹果的乔布斯发掘出了库克、乔纳森,美的的何享健发掘出了方洪波,华为的任正非发掘了余承东等。

一些优秀企业专门设计破格提拔机制,针对那些被发掘人才,启动破格提拔机制。企业家或首席人才官等主要精力放在发掘那些“坏孩子”身上。

正常人才按照流程“按部就班”“循序渐进”就可以了。人才制度一方面必须有循序渐进的制度,多数人走寻常路,但必须有适合少部分杰出人才的“脱颖而出”机制。

怎么发挥这些人才的突出优点,而通过团队合作弥补他的不足,是一个企业人才机制方面的最关键一点,也是人力资源管理的核心竞争力之所在。

4.经得起实践检验

“是骡子是马拿出来溜溜”,是不是人才必须经过实践检验。

首先,人才必须在“打粮食、增加土壤肥力”中去检验。

市场压力才是最真实的压力。只有在市场中,人才才能成长最快最坚实。尽可能让市场压力直接传递的机制是最好机制,内部也要设计成“类市场机制”,形成“可选择”“良性竞争”。

其次,人才必须在“现场中”得到成长。

在服务客户的“现场”、业务“现场”,从客户中来,到客户中去,从群众中来,到群众中去。好比革命年代,满腹热情干革命的有识之士,必须脱下长衫,到工农群众中,和他们打成一片,自然形成鱼水之情。

现实中有很多“干扰因素”,甚至一些突如其来的“打击”,你必须能“抗干扰”、能“扛事”。温室里的花朵是不行的,要从“纸上谈兵”“训战结合”到“大海中搏击”。

最后,一帆风顺是理想,现实中的起落是正常。

人才在逆境中的表现,拿现在的话说“逆商”。这需要人的“意志力”,尤其在困难的时候。正如毛主席评价红军之父朱德“意志如钢”。

实践中什么困难都有,甚至比你想象中困难都大,但克服了,你就真正成长了。人的成长必须在实践之中,企业应在实践中检验人才,识别人才。

5.“被替代”与“不可替代”

一个真正的伟大企业,一个基业长青的企业是“三不依赖”的企业:不依赖人才,不依赖技术,不依赖资金(任正非语)。

真正伟大的商业模式好比都江堰——深淘滩,低作堰——历经几千年,仍然在发挥作用,川流不息。

可能有读者朋友会有疑问,企业最终竞争力是来源于人才及其机制的竞争,怎么可能不依赖于人呢?

实际上依赖人,又不依赖人,看似相互矛盾,但确实都是力量,它们之间有一个张力,平衡好这两个力,共同推动企业向前发展。

笔者咨询服务过美的集团,美的集团是中国民营企业发展的一个标杆,值得大家学习的东西非常多,但有一个是社会所公认的,即美的集团的人才机制。

美的集团可以说是中国职业经理人的摇篮,尤其是综合性人才,经营性人才。它的人才机制最大的特点是识人用人——选拔人才,并通过市场来检验人才的机制。

形象的说法是“三个月检讨,六个月下台”,这说明美的集团强调责任刚性,强调内部良性竞争,评价你的是业绩,是市场,内部关系反而简单,不需要“内部营销”“和谁套关系”。

这种机制给人的感觉——你不好好干或干得不好,总觉得有人可以替换你,更别想“翘尾巴了”“拥兵自重”了。

经理人都“战战兢兢,如履薄冰”,但你的命运掌握自己手里,掌握在市场手里,规则透明,并且前置(事先说清楚了)。你可以怨天(有时候运气起作用的),但不能怨人,唯有奋勇向前。

笔者也接触一些公司,他们里面的人压力也大,也是“战战兢兢,如履薄冰”,但他们的命运是掌握在老板手里的。这是唯一的区别。这些企业多数时候没有清晰透明一致的规则。

“驾驭”比你强的人的奥妙在哪里?在于用机制来驾驭,用市场来评判,引导牛人面向市场建功立业。同时,人才济济,有人在旁边“盯住你”,总觉得有人会替代你,就只有拼命向前跑。

不能把牛人的精力引导到内部,这样就会形成“内耗”“内卷”,形成“宫廷戏”。

企业发展首先靠机会牵引,靠把握大势,此外,企业的发展靠人才去驱动。

每个人都想在企业中变成一个“不可替代”的人才,这样才觉得“安全”,但企业的本义就是平台,不依赖于人,甚至可以说,“铁打的平台,流水的兵”。

你安全了,企业就不安全了。

但需要这两种力量共同作用,推动企业组织滚滚向前,浩浩荡荡向前。

个人在组织中需要建立“不可替代”的优势,组织建设本身又需要任何人可以“被替代”。

这看似矛盾的两股力量推动企业发展。企业必须在市场兴起之时或快速成长阶段大量储备一些人,造成适度“冗余”,同时把人才的管道建得又大又粗,人才组织需要有一定纪律性,对准目标进行一波一波的“攻击”,好比接力赛,做大市场和提升巩固市场地位相结合。

只要将这些人才导向奋斗,导向冲锋,为打粮食或增加土壤肥力做贡献,为客户价值做贡献,并在这个过程中选拔人才,通过机制激发他们奋勇向前,激发他们的潜力。

这样其实是最经济的做法,不会造成“浪费”,因为每个人都在“做有用功”。

6.激励与约束都不能少

随着数字时代到来,知识越来越成为一个价值创造要素了。掌握知识的人才日趋成为企业争夺的对象,机制的作用日趋明显。

一流机制、一流人才、一流业绩,再到超一流机制,形成一个正循环,越早越好。匹配一流人才的激励机制一定是一流的。

我们发现一流机制其内涵主要是高绩效、高压力、高报酬,简称“三高”。这三者也是相互匹配的。比如一流企业的薪酬待遇,在行业中往往也是领先的。

麻烦的是很多企业对人才的绩效要求高,给人的压力大,但薪酬的竞争力不够,其间没有形成一种良好匹配关系。这种企业实际运营难度比较大,在里面工作也是悲催的。

笔者与华为、美的公司一些员工聊天时,常会问到,压力这么大,为什么不离开啊?他们的回答基本是一致的,谁和钱有仇啊!拿这么高的薪酬,压力大、要求高是应该的,我们从心底是接受的。

这种正循环的企业,其人才管理工作还是相对比较好做的。怕就怕那些企业要求高,压力大,但薪酬的竞争力不够,这种企业的人才管理就比较难做了。

激励与约束是成对出现的,哪里有约束,哪里就需要激励。业绩压力大,但收入是高的。业绩上有约束,但其激励是高的,报酬是高的。

授权与监督也是成对出现的,授权越大,越需要集中监督。企业提供平台,成就员工,但不能脱离监督。

记得美的集团何享健曾针对经理人的监督说得很形象:美的集团设计的监督机制,好比一个透明的玻璃箱,玻璃箱里面的情况,老板在外面可以看得一清二楚,一般来说,手是伸不进玻璃箱里,但玻璃箱的钥匙在老板自己的手里。

这本身对经理人就是一种“威慑力”。

7.自我超越、灰度与道德“制高点”

企业家的境界、格局和抱负往往决定了企业成长的界限。伴随企业的成长,企业家本人必须完成自我超越,实现精神、认知等方面的转变升级并付诸行动,否则老板就会成了企业发展的“天花板”,所谓“老板封顶”。

笔者经常思考,卓越的企业家从哪一点来超越自己呢?

随着企业的发展壮大,企业家本人必须变得明智起来,“明”了解自己,“智”了解别人。实际上“智”相对容易一点,君不见很多人分析起人和事,条理清晰、头头是道,但一涉及到自己,“昏招迭出”,有关自己人生的几个“重大决策”,总让“外人”匪夷所思。

当然这种人“混”到最后,取得的成绩至少和其“智”是不匹配的。“智”是可以通过学习得来,但光有“智”还是不行的。

难度最大的还是“明”:时刻对自己有个清醒的认识。这个不容易做到。

企业家最需超越一点:学会和别人相处,知道和哪些人相处来弥补自己的不足。

一个企业家要成就一番伟业,必须学会用组织的力量,自己必须从做事用人转变为用人做事,企业才能做大。

卓越企业家都是识人用人的高手,尤其能“驾驭”比自己牛的人,善于把高手和牛人有效地组织起来。

企业家最需要超越自己的一点就是,意识到自己很渺小,成就大事者必须依赖更多数的人,团结一切可以团结的力量。

从一个人到团队,再到组织,这是一个企业家的超越之旅。

从另外一个方面来说,优点突出的人往往缺点也很突出。

企业家必须学会和这种人相处,给予一定包容,真正的企业家必须具有灰度思维,现实世界不是一个“黑白分明”的世界,是一个灰度的世界,“好”与“坏”、“优点”与“缺点”、“长处”与“短处”、“有利”与“不利”,同时存在一个人身上或一个事件上,人是具有“复杂性”,事件是具有“多面性”,只不过人每次这会关注一点或一个方面(维度),这可以说是人类“缺陷”。

真正的领导高手,用别人的长处,让其缺点不发挥作用或少发挥作用。这是一种“高水平驾驭”。

企业家做思考的时候,必须“抽离”出“现场”或“事物本身”,做一个清醒的“旁观者”。这样才能更容易看清楚,想明白,否则,“深陷其中”而“不识庐山真面目”。

“驾驭”比你强的员工,让牛人服你。这实际上是管理权威的来源问题,是相对复杂的管理理论问题,一篇文章很难说清楚。

简单说来,我们俗语说“以德服人”,德的含义有两层:

一方面是绩效,也就是说权威一方面来源于你的绩效,这是比较“硬”的;

另一个方面是“道德”,属于比较“软”的方面。

一个领导人必须占据“道德制高点”,这里所谓占据并非说教,而是实实在在的行动。通过领导人的行为,可以看出其格局和境界。

比如,领导人率先垂范,严于律己,宽于待人;遇到困难的时候,你身先士卒;推功揽过;利益分配,先人后己;舍得分享,把属于自己的利益分享给大家……

比如,任正非只占华为股份不到1%,把超过99%的分享给大家了。这本身就是占据了道德制高点。最极端的道德制高点,就是战争年代领导人把自己的儿子送到一线。

在中国古人智慧中,有德要配位之说。位子越高,德的修炼越重要。如果你的德修炼不好,高位是坐不稳的,“高处不胜寒”。

如果要让别人服你,能力因素固然重要,但德是关键,这所体现出来的就是所谓的“人格魅力”。

企业家传记中常有的故事是,某某人为了企业发展,到处延揽人才,对一些“杰出”人才,更是“三顾茅庐”,最终以真诚打动别人。

人才被其“人格魅力”所吸引,总觉得跟他一起干,能成事。这是领导者的一种“气场”。

真正让牛人信服的,或能散发出“人格魅力”的,往往是因为你真诚厚道,不是因为你的“机灵劲”。

03 总 结

综上所述,企业的强大、企业的基业长青,取决于这个企业能不能一直用比自己牛的人,尤其企业的一把手,能不能驾驭比自己牛的人。如果一个企业能做到这一点,它向基业长青就迈进一大步了。

来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)

更新:2021/10/13 4:28:43 编辑:fengyefy
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