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学校中层领导力进阶的7个关键步骤
作者:zd 来源:校长高参 点击:889次 评论:0

学校中层的发展与成长,非常重要。一支业务精湛、砥砺奋进的中层队伍,不仅是学校发展的坚韧“底盘”,还是强劲的“发动机”。

不过,学校中层大多是“教而优则仕”,走上领导岗位后,领导力未必能及时跟上,经常出现“教优仕不优”的现象。中层自信受损,团队建设不力,严重的甚至影响学校正常运行。

因此,提升领导力,不仅是中层个人的职业需求,更是学校发展的关键。

本期精读,小新君聚焦学校中层领导力建设和进阶话题,梳理了包括观念转型、角色定位、切入点、执行力、视野与格局……等在内的7个问题。大多数时候,正是对这些问题的领悟和处理,决定了一所学校的中层领导力建设的段位高低。


观念转型:从“一个人”到“一群人”

作者 | 陈忠好,合肥一六八新桥学校校长

来源 | 校长会《学校中层干部的领导力问题,本质是如何从“一个人”到“一群人”的问题》

中层领导力问题,实质就是如何从“一个人”到“一群人”的问题。为了解决这一问题,学校中层干部要努力修炼“三力”,做有思想引领力、有战略行动力、有组织治理力的“一个人”。

修炼思想引领力

学校中层一定要有自己的思想,没有思想怎能准确理解校长的思想?贯彻落实怎能不出偏差?中层干部作为所在群体的领头雁,没有思想如何“领飞”群雁?

学校中层需要不断丰富学识、增长见识。学生喜欢学识渊博的老师,同样,老师景仰有学识的领路人。中层还需要重视加强基于人格影响的团队文化建设,首先要加强自身的人格修养,同时还要带领“一群人”建设基于人格影响的团队文化。

修炼战略行动力

中层干部“行动力”非常重要,但不能成为“机器人”,按照死板的程序,简单地下达、机械地落实,要有“战略行动力”,即主动行动,有智慧地行动,有效益地行动。

学校中层干部的身体力行,做好表率,打好头阵,是管理的第一要务。“无我”的中层管理者,“校长这样说的”,你们看着干吧;但“有我”的中层管理者会“我认为校长说的是”,然后撸起袖子,“我来这样干”,教师自然不令而从之。

中层干部还要遵循两个“二八定律”。

定律一:在达成目标的过程中,80%的成果往往要在之后20%的时间和努力中获得。有战略执行力的中层干部,坚信“对在方向,赢在坚持”,通常会用80%的精力来思考如何完成后面20%的工作,带领“一群人”坚持跑完“最后一公里”。

定律二:一个团队里80%左右的人是“随大流”型,20%左右的人中,有的冲在前面,有的落在后面。但学校不同于企业,慎用所谓“末位淘汰”,而多“善待”暂时“后进”教师。团队文化建设好了,制度完善了,管理到位了,培训扎实了,督导和评价跟上了,还会有几个故意“掉队”?

修炼组织治理力

团队即组织。凡有组织,必有治理的需求。学校中层干部的组织治理力,体现在三个方面的工作中:规划共同愿景、制定工作流程、做好过程督导。

规划共同愿景。一个组织有了普遍认可的共同愿景,团队成员才能“上下同欲”“同舟共济”。部门中层干部和年级中层干部,都要在学校发展规划的大框架下,带领团队成员规划共同愿景,并努力让每位成员的个人目标与团队愿景紧密结合起来。

制定工作流程。学校的作息时间表、各班级的一周课程表,其实就是工作流程化的例子。一般而言,制定制度是学校层面的事,部门和年级则主要解决流程管事方面的问题。“上面千根线,下面一根针”,一线管理事务多、压力大,中层要善于根据相关制度来制定流程、在实际操作中不断优化流程,做对的事情,把事情做对。

做好过程督导。学校管理要有结果的评价反馈,更要有过程的跟进督导。“督”是抓过程。关键是“凡有任务,必有跟进;凡有布置,必有检查;凡有问题,必有反馈”,如此,过程管理必能产生效益。“导”是促提升。智慧的管理者要善于“望闻问切”,善于诊断问题,及时开出处方,不是为完成任务而工作,而是为达成目标而努力。

角色定位:在理、建、思中寻担当

作者 | 赖高明

来源 | 教师博览《善理、善建、善思——学校中层的角色与担当》

关于学校中层的角色与担当,普通教师、中层和校长因站在不同主场可能会有不同的期待与理解。我先后担任过德育处主任、教研处主任,后经全市公开考试竞聘担任校长助理,对于中层岗位有一定经验,今天谈谈我自己的认识。

善理者

学校中层应是善于整理工作头绪、管理学校事务的人。学校中层是学校的执行者,常常面对繁杂、琐碎而时效性又很强的事务,但中层又身兼处室管理和教学两重工作,这就要求他们应是干练、执行力强的人,才能将学校事务打理得井井有条,做到管理和教学两不误。

学校中层首先应是勤劳的人。

其次,学校中层应是讲效率的人。学校事务时效性强,对于中层来说,“当日事当日毕”是一种必须。具有很强的目标意识和时间观念,才能让中层成为工作高效、受教师欢迎的人。

再次,学校中层应是公正的人。中层手中把握着不少隐性“权力资源”,如安排具体工作、教师考核等,都与教师利益直接相关。为此,中层应秉持公正态度,做的工作须经得起教师考问。公正处事是管理威信的第一来源。

总之,学校中层之善理者,公正为基,勤劳为本,效率为要。

善建者

建,有提出、倡议的意思。学校中层应是善于发现管理制度之不足,并提出可行性建议的人。而且,只有坚持制度导向,中层和教师一起搞好制度建设,才能有自觉的教育和管理行为。

我担任德育处主任期间,发现有些工作任务的落实情况总是令人难以满意,经调查后发现,这些现象和“班级及班主任月常规考核制度”密切相关,考核分值低的项目,班主任往往不上心。

这不能责怪班主任,应该优化评价制度,同时避免考核制度走向纯功利化。

于是,做了细致调查后,我提出调整部分考核项目的具体方案,新方案让这种现象有了明显改善。

学校中层还应是勇于担当的人,中层工作期待智慧的光芒,也需要承受压力、化解矛盾,有面对抱怨的耐性。善建者的角色要求学校中层有换位思考的理性思维,有接受各种工作情绪的良好情商,有融入教师群体的情感和智慧。

善思者

学校中层应是善于思考问题现状、善于思考工作未来图景的人,而不应是只会默默低头工作的苦行僧。我们为什么而工作,我们可以怎样更有艺术、有品味地工作,都是常常要思考的问题。

关键切入点:构建具有生长性的人际关系

作者 | 刘艳萍,北京十一学校一分校校长

来源 | 新校长传媒《中层领导力,要在“关键点” 实现自我迭代》

中层领导者,一定要具有向上领导、横向领导、向下领导的能力。而拥有有效领导力的关键切入点,就是要构建具有生长性的人际关系。

影响上司的最佳方式是为其增值

向上领导,其实就是影响上司。如何做到?

首先,要领导好自己。做到非常优秀的自我管理,才能够谈你去影响别人。在此有六条建议与大家分享:学会控制情绪;学会管理时间;学会管理工作精力;管理好言论;管理好生活与工作的平衡;管理好自己的理想。

下一步,为上司减负增值。第一要义,是做好本职工作,而且是出色地完成。然后是愿意承担份外之事,这样才可能成为团队当中不可或缺的一员。

下面梳理了为上司增值的四个要点:

其一,发现问题后,积极寻找解决途径而不是推卸责任。

其二,尽最大可能拥护领导决策,为领导代言。领导万一决策错了呢?暗中帮助调整,对于我们背后付出的努力,领导心里明白,亦会记得。

其三,与领导充分沟通想法,以便更好地为其分担。

其四,心甘情愿做别人不愿意做的事情。

最后一点,要与上司构建关键性关系,实现彼此增值。

有这样几个要点:拥护并传递上司愿景;支持上司的头等任务;能够向上司提供他所需要的信息和资源;关键时刻助上司一臂之力。

带动平级(横向领导)的最佳方式是鼎力相助

所谓横向领导就是带动平级更好地协同工作,也有四个要点:

第一,避免办公室政治,拒绝人际内耗。

第二,在尊重、欣赏、合作中成为朋友。

第三,共享机遇,追求共赢,乐于成就。这是很难的,要向人性弱点发起挑战。

第四,把反对派视作磨炼自己走向成熟的力量。因为反对派的存在,让我们办事更加谨慎和周全,谢谢他成全了我们。

所有杰出的领导者不会利用他人取得成功,他们领导的目的在于共赢。

领导下属的最佳方式是挖掘潜力

向下领导关键是如何赢得下属追随?有五个要点:

第一,以身作则,不令则行,我们怎样下属便怎样。

第二,传递愿景,使众人行。做事情不能相互看面子,这样的情感靠不住。我们彼此要建立基于共同事业的信赖情感,让共同的组织愿景成为大家一起前行的动力。

第三,善于挖掘下属潜力,愿意为他们搭建平台,让他看到自己的价值,看到成长和进步。

第四,不吝啬肯定,关键时候勇于托举。要敢于接受下属成为比自己更厉害的人,不要惧怕下属的成长。

第五,下属的成长就是自己的成功。

解锁执行力:以身作则,深入一线

作者 | 刘新来,山东省昌乐第一中学

来源 |《人民教育》2021年第5期《作为学校中层干部,我这样激发教师活力》

教师是学校主体,教师工作积极性直接关系到学校教学管理的效率,决定着学校的办学水平。打造优秀的教师团队、激发教师活力,是学校中层的关键任务之一。

从我做起、从小事做起

对于学校中层而言,执行力尤为重要。首先要正确领会学校领导的工作意图,不是简单当“传话筒”。要将学校工作要求转化为本级部实际工作要点,迅速编写出针对本部门的工作构思和实施措施,同时抓好落实,做到有布置有检查,检查结果纳入级部每月考核,及时整改管理。

其次,作为团队的领导,要以身作则,作出表率。逢山开路,遇水搭桥,排除难险,千方百计实现战略目标,做到件件有落实、事事有回音。

再次,作为团队带头人,要有担当,要有足够的耐心、宽阔的心胸。一个部门取得成绩,功劳是教师们共同努力的结果;有了问题自己把责任揽过来,找到解决问题的办法。

深入教学和管理一线

作为团队带头人,需要深入一线,深入日常管理,“从群众中来,到群众中去”。这是勤勉的工作作风,是务实的工作方法。

学校的工作一线就是教室、功能室、运动场,是教师办公室、学生宿舍、餐厅,是连廊、走廊、楼梯间……学校的一线阵地,在一切有师生活动的场所,在一切开展教书育人的空间,在一切可能有安全隐患的地方。

深入一线,了解教学和管理中的真实情况,可以为过程性评价和改进教学管理工作提供真实信息。走进课堂听课,才能了解教师的备课情况、学生的学习情况,学案、作业和试卷的批改情况,了解教师的教学水平。

深入早、晚自习,才能了解教师如何指导学生自主学习。参加教师的教研活动,参加集体备课,与教师一道研究新课标,一起切磋课堂教学技巧和艺术,才能互相促进、共同提高。

管理的根本是人

学校中层作为团队的领头羊,要与教师和学生走心共情。和教师们心往一处想,劲往一处使,就会克服重重困难,战无不胜。

作为团队带头人,要注意发挥老教师的经验优势,和年轻教师的后发优势。充分发挥每位教师的聪明才智,激活每位教师的积极性,团队才会战无不胜。作为团队带头人,要珍惜身边的同事,真诚地对待每位教师。当教师取得成绩,要大力表扬、点赞;当教师教学上有了困难、情绪上有了问题,要及时做好帮扶工作。关心、爱护、尊重每一位教师,引领他们发挥、传播正能量,建立积极健康的心态。

作为部门领导,要时刻维护自己的学校,耐心对待同事、学生、学生家长,时时处处一身正气,健康阳光。这样,团队才会永远风清气正,团结和谐,积极向上,焕发出勃勃生机。

视野与格局:学校中层工作的八种关键思维

作者 | 陈琼,成都高新区菁蓉小学副校长

来源 | 22号天空《学校中层干部工作的8种关键思维:以体育节活动课程为例》

中层干部,是学校工作或项目推进、执行的核心力量,是品质的强力保证,是学校治理能力和水平的代言人。要“高品质、高效率、高品位”完成工作,学校中层应具备如下八种关键思维能力。

系统思维

作为中层,牵头一个项目时一定要有系统思维,善于谋全局。涉及的人、事、费全部要通盘考虑。若没有系统思维,则会陷于短视、被动、脱节状态。

系统思维可以帮助中层建构规划表,形成全局观、系统观。如此,才不会让项目执行过程中出现空档、盲点,或出现有的人工作很累,有的人工作很闲,甚至每项工作都要亲自做。

设计思维

很多项目都是各校传统常规内容,要让项目能出彩,锦上添花,最重要的就是需要牵头中层有较强的设计创意思维。

只要用心去做一个项目,随时想到育人价值最大化,一定会倒逼中层去做无限创意设计,而不只是任务或项目,而当成艺术品去打磨、雕琢。

用户思维

写文章,要有读者意识,对象感。中层干部牵头做项目也一样,要有对象感,要有用户思维,心里要想用户喜欢什么?需要什么?不喜欢什么?会有什么困难?……用户思维,可以助力中层建立对象感,形成换位观、角色观。

平台思维

中层干部作为项目牵头时,一定要有平台思维。中层牵头,不代表要包干完成,而是要充分整合人力资源,根据任务进行扁平化管理,形成工作平台,建立项目组,分项目推进,落实到人头推进工作。

产品思维

教育也需要产品思维。要做好产品,就需要有“工匠精神”,中层带领团队在执行项目的过程中追求精益求精,精细化、科学化,慢慢才能做好。产品思维,可以助力中层建立匠人感,形成质量观、精品观。

批判思维

做完一个项目,中层一定要进行自我总结、自我反思、自我批评,只有静下心来,回溯整个项目过程,发现亮点,总结问题,寻找策略,调整思路、心态,即时总结,形成经验,固化模式,才能形成工作闭环。

成果思维

中层干部在牵头做项目时,要把每一次任务的执行当成一次深度研究,把问题当课题,把现场当实验场,把成长当成果。

当我们竭尽全力做一个项目,无论是达到高品质,还是存在瑕疵,都要有成果思维。把所做、所思、所感物化成果,或是管理杂记、或是一张总结表、或是一次会议记录……便于以后做其他工作时从中汲取营养,少走弯路。

成长思维

做中层牵头做项目要有强大的内心,告诫自已:凡事全力以赴,尽心尽责。但也要有心理准备,即使有周全考虑,或许还是会有不尽人意之处,甚至失误,会遭到领导“批评”或同事“不解”或“埋怨”。

遇到挫折千万不要灰心,要越挫越勇,要越做越有章法,要越做越有自已的套路和风格。在做工作时,要和横向的自已比:是否比上次有进步?是否比上次有思路?是否比上次效率更高?是否比上次更会带领团队?……多看自已的收获、长处和优点。

用成长思维去回顾执行的项目,才能促进真正的成长。

学校赋能:激活中层,校长需要五个关键行动

作者 | 李斌,蒲公英教育智库理事长,新校长传媒总编辑

来源 | 新校长传媒《激活学校中层,身处变革进程的校长需要这五个关键行动》

一位好校长,首先要学会发现并赋能一支优秀的中层管理团队——在他们的领衔下,各部门高效运转,有机配合,千头万绪才能有机联系。重建学校中层,身处变革进程的校长需要以下五个关键行动——

认知:中层力量是学校变革的决定性力量

一所学校要健康运行,校长一个人的力量有限,如果“级部”“教研”“德育”“党务”“后勤”等各个团队能各自承重,互相配合,学校自然就能生机勃勃,动力十足。

所以,校长要学会将学校领导力拆解成无数个关键“部件”,对每个“部件”进行深入透析,围绕愿景,发现目标,确立标准,分清权责,激活中层——最终形成学校运转的全方位有机联动。

孵化一支高效运转的现代学校治理团队,实现学校中层领导力的提升,已经成为突破现代学校治理瓶颈,让学校走向“高质量发展”距离最短的道路选择。

授权:校长对中层有效授权的三个原则

其一,拓展维度:把学校工作立起来,让“四梁八柱”协同支撑。什么是可持续发展的好学校?有一个比较好判断的指标:大多数时候,校长只是作为这所学校的“吉祥物”和“形象代言人”出现,而不是日常事务决策人。

其二,聚焦一线:调动中层的最终目的,是促进一线师生教与学的效能。每个部门都有不同的工作“着力点”,却只能有一个系统“合力点”:学校一线师生所感受的“教与学生态环境”。

其三,赢在中层:学校变革的智慧,是学会强化中枢,实现中层发力。中层强则办学系统强,教师也一定强;教师强则变革意愿强,学习效果强,学校一定强。

定位:中层职能定位至少三个维度

作为学校行政网络执行系统的核心,中层职能设定不能窄化和矮化,必须指向三个维度:承接愿景、协同周边、营造势能。

向上,中层要承接学校发展愿景,下情“上传”;横向,中层需协同周边,左右联通;向下,中层要团结基层队伍,上情“下达”。中层有效发力,形成势能,最终才可能转化成学校前进的动能。

因此,学校需要按照“承接愿景、协同周边、营造势能”三个维度,来重新定义中层职能;更需要围绕这三个维度,展开岗位的专业研究和工作的整体布局。

素养:提升领导力要“聚焦行为,夯实素养”

某种意义上说,学校中层领导力的平均高度,将决定一所学校的发展速度。但中层领导力的提升又常常成为学校的痛点:角色多重——管理者、被管理者;主心骨、创变者;沟通者、代言人;矛盾解决人、资源分配者……这注定了中层面对的挑战是多样的。

切实提升中层领导力,创造性地开展工作,成为学校和中层管理者都迫切希望破解的命题。卓越中层的团队领导力如何养成?要点在于“聚焦行为,夯实素养”。

激活:校长激活学校中层的七个步骤

第一,理解中层角色。首先要找到他们是谁,哪些关键岗位需要中坚力量?以及哪些人是能够支撑起一个板块的人?其次要看见他们的状态——复杂的角色:管理者、被管理者、部门主心骨、专业创变者;矛盾的中枢:校内外沟通者、部门利益代言人、矛盾调解人、资源分配者,以及八爪鱼般的夹缝存在……

第二,看见角色痛点。中层的担忧、焦虑、障碍是什么?什么样的因素会阻碍他们前进?他们担心的风险有哪些?需要设置什么样的安全边界?他们想要获得的成功是什么……

第三,卷入参与热情。如何卷入中层参与学校发展的热情?一些学校从少数人的共识开始,用价值、意义感、愿景等方式,一步步由内而外,卷入更多中层。一些学校是另外一种方式:从生活、审美、着装、表达、关系等入手,由外而内改变人,引导大家进入教育价值。

第四,实现合理遴选。有的学校实现了校内公开竞聘,权重投票;有的学校通过年级分校推荐+行政考察途径,选择出适合的人选。

第五,夯实岗位权责。明确权利:用人权、组阁权、目标制定权、绩效分配权等;明确责任:部门第一责任人,出了事情,校长只找你。

第六,提升行动维度。学校如何提升中层团队的行动维度?常用的有三点:以办学纲领定义行动维度;外聘教练,内搭平台,帮助团队刻意练习;常态化内部主题分享,让涌现的美好可以相互激发。

第七,赢得中枢动力。一所赢得中枢动力的学校,总是部门自动生长,中层自动协同,文化自动坚守。如此才可以说,学校从传统的“火车模式”走向了“动车组模式”。

防微杜渐:别让它们偷走中层的工作热情

作者 | 沈志飞,桐乡市濮院小学教育集团茅盾实验小学校长

来源 | 新校长传媒《谁“偷”走了学校中层干部的工作热情?》

对于中层干部的选拔和任命,学校总是精挑细选,层层把关,力求将教师队伍中有思想,有能力的优秀教师充实到中层干部队伍中来。

然而,即便是一支精干的队伍,一开始志气凌云,殚精竭虑,随着时间推移,也会出现懈怠,为对工作缺乏热情,敷衍了事,得过且过。

究其原因,主要有以下三点。

能力不足

学校中层领导大多都是“教而优则仕”,然而在实际工作中“教优”不一定能“仕优”。中层干部是领导班子开展工作的桥梁,起着承上启下和纵横协调的作用,这就需要中层干部具备多方面能力,如政策领悟能力、计划条理能力、组织实施能力、全面协调能力、深刻洞察能力、大胆创新能力等。

由于个别中层干部某些方面能力不足,造成工作开展不畅,效率低下,久而久之,工作的热情和自信被磨灭,养成了消极应对的懈怠习惯。

动力缺失

一个教师为什么愿意担任中层干部?无非是为了谋求更好的发展。可能是职务的提升,职称的晋升,也可能是待遇的提升等。当一位中层干部做了几年甚至十几年之后,他发现能实现的都已经实现了,而没实现的也基本实现不了时,中层干部的岗位懈怠也就很自然地出现了。

就拿职务晋升来说,中国干部队伍是呈“金字塔型”的,越是塔尖,人就越少,学校干部队伍也是如此。很多中层干部几乎没有升迁的机会,有的甚至连中层副职升正职都难,因为中层干部岗位也是“一个萝卜一个坑”,正职升不上,腾不出“坑”,副职也就没“坑”可填。再加上干部队伍要求“年轻化”,一晃就过了升职的年龄了,只能呆在原来的岗位上“撞钟”了。

压力过大

学校中层干部除了承担“上情下达”的管理职能外,还要落实组织计划,设定工作目标,对基层进行具体化的管理,此外还承担着教学任务。既要对校长负责,又要对教师负责,还要对学生负责,任务繁重,压力过大。

一方面,中层干部处在学校领导与教师的“夹层”中,有时候可能会“出力不讨好”两面受气;另一方面,中层干部可能还面临着管理工作和教学工作“两头都要抓,两头都抓不好”的尴尬境地。

因此,中层干部工作压力大是不言而喻的,在缺少适当调节之下,部分中层干部便出现了岗位懈怠的情况,甚至产生了“不愿干”的念头。

更新:2021/7/20 6:34:30 编辑:fengyefy
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