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程新华:一分战略,九分干活
作者:叶正新 来源:清华总裁班 点击:903次 评论:0

从一家街边小店,到跻身全球酒店集团前列,多少人敢想?

程新华创办的东呈国际,从亏损的招待所起步,用了17年扎稳马步,如今在全球200多座城市经营3000余家酒店,会员超3500万,成为业内公认的“酒店黑马”。 有人说酒店业不好做,活儿累,回报慢,程新华却乐在其中,图什么? “我还是想做一些对社会有用、有价值的事情,短暂的生意利润快,没办法形成长期价值。” 他的心愿是把东呈办成和万豪一样的国际大牌,将东方生活推向全球,底气在哪? 这期《有邻》,我们从东呈国际创始人、正和岛岛邻程新华的视角出发,带你一窥中国酒店品牌的崛起之路。

1.扭亏为盈,细节见魔鬼

程新华,湖北人,生于1970年代,知名酒店企业“东呈”的创始人,正和岛广东岛邻。

进入酒店行业,完全是机缘巧合。

2003年,他受朋友之托,获得了一个改造广西南宁某单位招待所的机会,本打算简单翻新成商铺,分租出去,但就是转不出。

怎么不赔钱?

过去几年他在深圳办工厂,制造一种名叫“坐姿矫正器”的玩意,倒闭了;赖以生存的现金流业务——商业物业转租——遇到了麻烦。那段时期,他一直谋求转变。

改造招待所之前,中国遍地可见的招待所,外观破败,房间里散发着陈腐潮湿的味道,公共空间不忍直视,只能接纳那些为了暂时容身又没有意愿花更多钱的客人。

第一次经营酒店,程新华没有经验,班底还是临时工,怎么招揽客户呢?

程新华用了一招——坐在前台旁边的沙发区,听员工和客户的对话,发现客户的真实需求是什么,有人要宽带,有人嫌热水器出水太慢……每次听完,他就记下来,教给店长一点点改善。

就这样改造后的招待所,扭亏为盈,在这一年的利润是投资额的两倍,看似没做多少工作的小项目居然变得门庭若市。

2.一分战略,九分干活

与不少企业在创立第一天就把伟大的战略贴在墙上的场景不同,程新华在2006年之后,足足有10年刻意回避“战略”二字。

我们都清楚战略的重要性,如此反常识,我问他道理是什么?

程新华如是说:“不谈战略”其实是已经定了战略,团队里面就不要再怀疑这件事。

“第一,我坚定看好中国酒店服务业,第二坚定地做一个追赶者。很多人不看好酒店行业,中途就跑了。回想这段故事,我每年都去石家庄参加中小酒店论坛,当时跟我差不多规模的,今天基本全不见了。”

“诱惑很多,你不能看多,就像娶老婆,你一眼看中,就死追不放,不要看了这个美女又看那个美女,最后你就找不到老婆。”

所以程新华的创业哲学是:先不做大,慢慢来。

“比他们更好一点”

当程新华正式杀入酒店业之际,锦江之星、如家这些品牌已经在某种程度上与“经济型酒店”画了等号,当时还远远不到正面交锋的时候。

程新华也要提前想清楚一个问题——如果有一天自己的酒店和这些如雷贯耳的品牌放在一起,凭什么让客人站到自己这边来呢?

在他和同事们满大街寻找合适物业的那段日子里,其实也有另一项重要工作,就是看看别人的产品有什么过人之处。

很快他发现了规律。无论走到哪个城市,只要是这些知名品牌的酒店,从建筑外观到房间内部,从入住到结账离开,几乎每个环节都是一样的,甚至连价格都相差无几。

“比他们更好一点。”

同样的时间内,如果别人可以开10家店,程新华只能开一家,那就把这一家店做得比那10家更好,不用好太多,只好一点。

这样就能集中精力在产品上胜出一筹。别的酒店环境舒适,那我的不仅要舒适,还要有一点香气;别的酒店没有早餐或只有简单的早餐,那我的要提供更多早餐,而且要好吃;别的酒店千人一面,那我的要在整体风格上,每新开一家店都重新出一份设计图纸……

既然无法在速度和规模上较量,那不如踏踏实实把产品做精。

一位亲自参与过那段经历的同事说:“当时我们开一家店就火爆一家。今天我们很难想象,一家经济型酒店刚准备好营业,就有人拎着行李箱办理入住。”

10多年后的事实已说明,当初的慢并没有扼杀后来的快。

搬迁总部,员工只剩不到一半

2010年,程新华动用自有资金在广西开了20多家城市便捷酒店,加上南宁的一些店,算是在广西这一省级区域彻底扎下了根。

他一直憋着一股劲儿,希望能和市场上的一流选手过过招,可是与此同时,他总是显得不够果断。

这时候,公司内部也争论起来,大家分为两派:一派主张激进的扩张,一定要走出广西;另一派主张谨慎的防守,担心走出去万劫不复。

程新华其实觉得主张防守的办法更稳妥,这也是人之常情,可是争论中有人说了一句话击中了他:“如果我们有机会和那些知名品牌放在同一条街上,客人是不是从概率上就存在选择城市便捷的可能?可是我们不去为这个概率试一下,你不觉得可惜吗?”

这话确实有道理,而且以程新华对产品的信心来看,这种概率不会小,既然如此,那一定要试。

2013年程新华带着公司上下,将东呈的总部搬到了广州。拖家带口,几个大货车上阵,拉人拉电脑拉资料,“有种诀别的感觉”。

“选择的背后,说好听了是进取心,其实蛮难的,我们全部是自有资金在经营,从区域市场往上(全国)打,也有很大风险。”

这一次重大调整,该遇到的麻烦他一样不落,伴随着核心高管出走,留下来的员工不到一半。

自此,东呈开启了快速扩张之路,先是在2011年将城市便捷开到了吉隆坡,成为中国首个成功进军海外市场的连锁酒店品牌,后又于2016年提前完成“百城千店”的战略目标。

东呈的品牌矩阵也从经济型延展到中高端市场,覆盖城市商旅、精品跨界、公寓度假等类型产品,共计15大品牌。

从深耕广西、突围全国,再到立足东方、服务世界。如今,东呈已经在全球200多座城市布局超过3000家酒店,客房数超过20万,会员数超过3500万,员工逾7万人,雄踞全球酒店集团14强。

程新华的心愿是把东呈办成和万豪一样的国际品牌,向世界传递东方生活。

“西方老外出国不用带黄油,酒店里就有,我们的老干妈为什么就不能成为酒店的标配?我们能不能做点这样的事……”

3.培养“20个程新华”

企业规模大了,将令如何出营帐让很多一把手头疼。

对于这个问题,程新华如是说:“这是一个致命性的问题。组织大了,将令出不去怎么办?那就把组织变小,套用一个词叫阿米巴。

现在我一定要在公司内部搞出‘20个程新华’,现在组织架构已经改革到位,现在已经有‘8个程新华’,全国分成8个战区,8个老板,全部授权给他们。

总部也不叫总部,叫参谋部,只做标准、检查和培训,真正的执行、开疆拓土、服务客户由8大战区来做。

基本逻辑是把组织变小,现在落实还有很多问题要走,‘20个程新华’也不是很好选,是内部竞赛还是外部引入,没有完全想好。

第二,如何最大化地把利益捆绑起来?全部分给他,总部的程新华没有也不行,需要把握一个度。

方向肯定是这个,企业大了,组织一定要变小。”

他的一位日本朋友来公司参观后对他说:“你在外面谈事情很犀利,可是你在公司里却看不出谁是老板……”

这是他理想中的管理状态——企业应该由某个人创立并发展壮大,但这家企业并不只属于这个人。

2020年,随着国内疫情趋于稳定,东呈在战略变革升维的基础上,提出“数字化”、“平台化”、“生态化”全新的三大战略,力求以主动变革,应对未来巨变。通过效率提升,向内部要增长,推动企业自我进化。

4.依道而行,喜乐由心

《再多一点:程新华和他的东方酒店梦想》书中描述,程新华是那种喜怒不形于色的人,即便那些离他最近的同事,也很少看到他坐困愁城的模样。

在我的采访中,程新华道出了另一面:

“企业家最苦的,还是自己内心。

做企业,外面的各种困难都不是困难,不过是解决一件件事情。最大的困难是如何过内心的坎儿。

2018年我内心非常苦,不可名状的苦,当时的想法是找个庙去修行,找个大师指点。后来在正和岛一次小组学习会,我把这件事抛出来,在企业家的帮助下,想明白了很多事。

5.那一次,我是嚎啕大哭。

我把当时的领悟,裱成了四幅画挂在墙上、办公桌的对面,提醒我自己:

第一幅画,含着奶嘴的婴儿,告诫我不要忘了初心。
第二幅画,扛着锄头的农民,看着成熟的麦穗,让自己保持喜乐心。
第三幅画,负重登山的人,告诫自己抛掉名誉、面子、成功欲这些包袱。
第四幅画,突出的树根,告诫自己依道而行。当你的企业遇到难处、诱惑,如果三观没有想清,问题就会困扰你、会撕裂你。当你想清这个事就很容易。

这一路上,有正和岛这么一个组织,有一帮同样经历、认知的人,互相信任,关键时候心灵上帮你一下,那个价值太大了。”

更新:2020/7/24 6:18:10 编辑:fengyefy
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