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真正牛逼的员工,都懂得“向上管理”
作者:Ray先森 来源:Ray先森 点击:666次 评论:0

   不管你认可与否,领导和下属之间存在着“互相管理”的既定事实,但大多数时候的注意力都放在了领导对下属的管理上,忽略了下属的向上管理。其实下属的言行举止、工作绩效等都在一定程度上管理着领导,管理着领导对你的认知、对你的期望。那么,为什么不用更科学有效的方式去做好向上管理,达到一种更能成就彼此的状态呢?

   谈及“向上管理”二字,不少职场人都会觉得领导的事,还是不管为妙,最好领导别来管我就行,还想着管理领导,是嫌弃职位太稳定还是工作不饱和?

   曾经某一段时间,也有过类似的想法,但后来,发现我还是太天真了。    从上周开始,公司部门关于App展示页面重新启动了一个设计需求,领导将这个需求交由我来和产品同事进行对接跟进,一开始也没有太重视,也以为只是画个原型图、写个需求文档那么简单,    等到项目需求评审的那一天,几句话的时间我就被领导问倒了:
  • “做产品不要你以为,你要考虑实际情况。”

  • “这个设计需求你们在内部先讨论过没有?”

  • “我的时间很宝贵,我只关心结果是什么。”

  •    很显然,这是一次注定要挨批的评审会议,后来在反思问题的过程中我发现:    很多时候,常常会以为领导是高高在上的那一位,从而恰恰忽略了他的存在,继而和他的工作方式和思维模式出现理解偏差,问题和差别自然而然也就产生了。    真正的“向上管理”,绝对不是所谓的溜须拍马,而是能与对方站在同一条战线上,拥有同一种视野,为他的目标和绩效而努力。    只有做好这一点,你的价值自然不彰自现。    也是在这一次的职场风波中,我才发现原来“向上管理”真的很有必要。

    1.能证明你价值的人,都是值得被管理的对象

       关于“向上管理”,大部分职场人向来存有一些误区,总觉得下属不该管理领导,古典就曾讲过一个故事:    某次他在香港应邀参加一个国际大公司的酒会,过了一会,他们的CEO来了,会场中的中国人都是下意识地往后退,因为他们觉得老板是权威;很多老外,即使是年轻人,也会下意识地往前凑,他们觉得老板是资源。    这一进一退,其实是两种不同的心态。    把上司当成权威,先把自己降了一级,天天把“你们高管”挂在嘴边的人,其实心里本身就把自己定义成了“我们员工”。    大多数人历来觉得领导是权威,而“我们员工”不过是无名小卒,哪里够格去管理上司?    每个人对向上管理的理解不同,也就出现了各自不同的态度,甚至在处理和领导的关系中都有各自不同的态度差别,比如以下3种:    ① 畏上心理:看到领导就想躲开,能少说一句话绝不多见一次面;    ② 抱怨心理:看不起也不认可领导,当面笑嘻嘻背后抱怨玩消极;    ③ 争取心理:领导是能够帮助我的,所以选择相互信任互相成就。    不同的理解,造就不同的态度,继而最终各自走向不同的结局。    关于“向上管理”的解释中,最为人接受的莫过于彼得·德鲁克的这句话:“任何能影响自己绩效表现的人,都值得被管理。”    在今天这个社会,一个人即便能力再强也无法形成太大的势能,很多人常常把领导力挂在嘴边,但领导力只是教你怎么做别人的上司,    在这之前,你还要先领导两个人:第一个是你自己,第二个就是你的上司。    领导自己,是为了走的更好。而领导你的上司,是为了走的更远。    想在职场走的更远,就必须掌握更多的资源,而资源的分配权力大多在上司手中,你所需要做的就是获得资源,对上司进行管理恰恰是一个成熟职场人的第一课。    兵法云,上下同欲者胜。    为了和你的上司完成同一个目标,而有意识地配合上司的过程,这并不是拍马屁,而是一个职场人自我增值和实现价值的必要手段。    再说了,能帮助别人成事,这本身不也是在证明自己的价值吗?

    2.向上管理的背后,是职场人相互成就的必经之路

       职场导师薛毅然曾经讲过一个她的案例:    当时薛毅然负责一家公司人力部门的正职,她的副手专业经验比她丰富。她当时还问老板:为什么不是我给他当副手?    老板说,你比他更合适做领导,后来事实也证明,的确是这样。    第一,她冲劲比较足,那时候组织变革,就需要一个冲劲更足的人冲在前面。    第二,她组织协调能力更好,要想做部门领导,除了专业过硬,更要去协调很多事情。    如果对方专业强,那么你们可以更好地合作,基于信任和欣赏的前提下,可以彼此成就。也就是说,你在他那里借了力,同时你也能帮助他有更好的成长。    如果你担心自己被替代,不招他进来,看似你保住了这个位置,但是如果你不能很好地胜任,老板可能会直接招一个能力更强的人,空降成你的领导。    这样你的管理权限已经变小了,也变相地被替代了。    事实上,你就可能输掉了一个更大的赛局。    为什么有很多人不敢找比自己能力强的领导或员工,本质上而言是他们看不到互相成就的价值和力量。    雕塑家米开朗基罗有云:“我在大理石中看到了被禁锢的天使,只有一直雕刻,才能将他释放”。    后人常常提及的“米开朗基罗效应”,就是从这句话里衍生出来的。    它的意思是,就像雕塑家米开朗基罗可以把石头变成艺术珍宝一样,称职的员工和领导也会成为对方的“雕刻师”,他能看见你的好,了解你想变成什么样的人,持续给你支持和鼓励,让你一点一滴地变成一个更好的人。    在这之前,你要明白为什么你要找到一个适合你的“雕刻师”?    很简单,在职场上你们都是同一个利益共同体。    而且一个团队里,上司的成功概率是最高的。他的信息、能力、视野、资源都比你多,所以如果有一个人能成,也是他的上司先能成,所以理论上说,和上司结盟才是最经济的事。        陈春花老师就讲过一句特别深刻的话:“你的绩效的70%不决定于你的绩效,而是由你领导的绩效决定的。”    为什么这么说?    你领导的成功和你关系最紧密,他的项目成了,你的身价也在提升,他的项目败了,你在团队里能力再强也没用。    反过来,他不上升,你的上升空间也有限。    如果有一天他因为业绩不行被调离,那么继任者要么来自其他部门、要么空降、要么重新招人,不太会从本来业绩就不好的部门里选。    简而言之,老板发展得不好,员工大概率也没戏。

    3.真正有效的向上管理,是能够超预期的解决问题

       在职场上,一个人的不可替代性就看这个词:专业。    你是否有过硬的专业能力,是否有一技之长,是否对某个领域有独到见解,这决定了你成长的上限和价值的下限。    如果你足够专业,不管你的领导、同事还是你的客户,只要他们遇到问题,第一时间想到的就是你,这就是你能给他们带来的确定性和信任感。    基于这份确定和信任,在完成任务的基础上再多出一份力,多花一点时间,你和对方得到的都是超预期的回报。    毕竟,你能解决的问题更多,你的不可替代性就越强。    你想让上司和你彼此信任其实也很简单,只要你能做到以下两点:    第一,成为一个值得他信赖的人;    第二,成为比别人更有能力解决问题的人。    只要做到以上的两方面,你的上司大概率会认真倾听你的每一条建议,甚至在他遇到问题时也会找你商量解决方案,无形之间上司下属的管理反转过来。    所谓的向上管理,在某种程度上来说是“超预期管理”。    如果你能出色地完成你份内的工作,那么你已经成功了一半。如果你现在多跨出一步,在你们的相处中多注意一些细节,很容易就可以建立起你和上司之间的良好关系——一个互惠互利、共同成长的关系。    职场纷纷扰扰,没有太多领导愿意花时间去欣赏你有趣的灵魂,带着一份超预期的兑现能力去交付结果,或许比你追着他的朋友圈疯狂点赞管用的多。    如何做到真正的超预期,让领导真的看到你存在的价值,不妨参考以下4点:    1. 主动汇报,切勿埋头苦干    有的人看到上级就紧张,不愿主动汇报。    其实,工作汇报只是日常工作的一部分,完全不需要有心理负担,挑一个相对正式的场合汇报即可。相反,如果等到上级亲自问你工作进展,那可能间接释放了一个更严重的信号:    他已经在向你要结果了。    既然如此为什么不主动给对方想要的结果?    2. 先说结果,精简过程    没有哪个领导愿意听你述衷肠说苦劳,把成绩摆出来更有说服力。    就像你和领导相处的时候,如果你不能短时间抓住上级的注意力,对话很可能就会被打断。建议你先说结果,比如“这个月的销售额,比预期目标超额完成20%”。    如果他对如何超额完成的内容感兴趣,再细说具体的营销策略也不迟。    3.思考上司兴趣点,让汇报超出预期    做一份工作并不难,但要想完成得更出色,你还应该站在上级的立场上,思考他关心的信息。    比如,你在汇报市场用户调查的时候提到:    “本月销售额为20万,用户男女比为2:1,年龄以20-30岁为主”,这当然是合格的汇报,但如果能在汇报中加入改进方案,就能超出上级的预期。    比如,“在这20万销量中,有80%订单来源于线上,后期建议可以加大线上营销的动作和预算”,这样一来其实能更好的考虑到领导的问题和立场,毕竟最后为你的想法买单的,还是领导。    4.带着答案开口,而不是带着问题    很多职场新人容易犯的一个错:没经过思考就发问。    要知道,提问题很简单,给上级建设性甚至是可执行的意见,才是在帮他聚焦问题、引导思考。    就像文章开头的案例,我就是因为没有给到上司想要的结果,只是泛泛而谈说些似是而非的内容,不仅浪费了大家的时间,还让人对我的业务能力产生了不好的看法。    后来,我另外一位同事和我说:“不要拿问题去问领导,而是带着答案去汇报,你能做的是给他一个可执行结果,这才是你的价值体现。比如,这个项目的背景和进度是这样的,同时我建议的做法有3个,分别是ABC,这么考虑的原因分别是1/2/3,以上是我的看法,不知道您有什么建议?”    职场本就是交换价值的地方,对于任何人而言:你能为别人提供不可取代的价值越大,你的价值就越大。不要害怕“向上管理”会得罪人,真正得罪人的是辜负别人对你的期望和信任。    而向上管理,恰恰是让你成就别人价值不负队友期望的最佳手段。    先成全自己再成全别人,是本能。    先成全别人再成全自己,是格局。    能克服本能成就格局,这才是向上管理真正最值得思考的真相。
    更新:2019/12/10 7:31:02 编辑:fengyefy
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